动向新冒险：2011年是我们的革命年

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　　陈义红又一次让业界哗然。不过不是因为他曾经创造的行业增长神话，也不是因为他2008年发起的对日本品牌公司的海外并购，而是他主导的高层大换血。其中，具有关键意义的人事安排是，与他搭档13年的秦大中卸任中国动向CEO，由前阿迪达斯大中华区总裁、法国人桑德琳接替。秦转任公司副董事长。
　　外界一直评价陈义红和秦大中是最佳搭档。两人掌管中国动向后，短短3年时间令动向成功上市，其连续多年复合增长率超过50%，远超行业35%的平均水平,缔造了体育用品行业增长的动向神话。
　　但在2010年即将结束时，以经营Kappa品牌闻名的中国动向，不得不面对这样一个事实：它已经失去了引以为傲的快速增长。
　　明显的信号之一是，在2010年11月中国动向2011年第二季度订货会上，其订单额增长同比大幅降低，仅为2.8%，而从2008年到2010年，动向的二季度订单额增长分别为50%、31%和22%。与此相应的是，库存大幅增加。
　　如此大幅度的订单下滑令资本市场感到意外，在12月的一份报告中，申银万国提出对中国动向未来盈利能力的质疑：“动向在产品和设计创新的投入远不如同行，对于消费者口味的变化没有及时捕捉，从而导致了零售端的疲软和较大的库存问题。”
　　高速扩张多年之后的中国动向显然遇到了真正的麻烦，用陈义红的话说，“2010年是动向最困难的一年。”
　　在更换CEO之前，动向就已出现较为明显的员工包括中高层离职的现象。面对市场与人事动荡，陈义红祭出的是更为激进的人事变革，从CEO到VP基本上都更换为来自外企的“空降军”：供应链副总裁曾泓为美籍华人，曾供职于锐步;品牌副总裁傅来自阿迪达斯;首席财务官韩炳祖曾在毕马威以及香港上市企业银河娱乐供职。企业高层在一年内几乎全部调整的情况在业内十分罕见。
　　不过，高层大换血并非人们想象中应对危局的“宫廷政变”，早在两年前，陈义红与秦大中就探讨过职业化管理团队的问题。同为创始人的他们毕竟有着相似的惯性难以克服。
　　军人出身、52岁的陈义红，喜爱开着自己的保时捷跑车在深夜疾驰。以前人们只注意到了他在市场上攻城掠地的威风一面，现在他呈现给外界的是一场疾风暴雨式的内部变革。而这一切，才刚刚开始。
　　反思高速扩张
　　“2011年是我们的革命年。”陈义红对员工宣告说，“这意味着公司在整个管理架构和管理思想上会经历大调整。”

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他用树木的生长来比喻动向目前所面临的情况：“一棵大树有它自身的生长周期，我们多年的快速发展带来的问题跟树一样，可能有点拔苗助长，我们没有按正常的企业周期来发展。”陈义红说，“所以，加强管理是我们下一步重点要做的工作。”
　　北京亦庄，距离市区大约一小时车程的经济技术开发区，中国动向总部坐落其中，由几栋互不相连的小楼组成。进入主楼后，可以看到造型时尚的红色滑雪人模型、装修成火车座的小会议室??这些都展示着一家以时尚著称的企业对时尚的重视。“过去8年，中国动向抓住了国内市场爆发的机遇。我们很幸运。”陈义红回味说。
　　“20世纪的头10年，体育用品行业交了一份很好的成绩单，行业年平均增长率超过35%，而且毛利率水平和净利率水平都好于一般的服装企业，发展了15家境外上市企业，其中包括李宁、中国动向、特步等。”关键之道体育咨询有限公司CEO张庆介绍说。
　　据他分析，中国体育用品行业过去几年的快速增长，主要是以渠道扩张方式进行，中国动向同样如此。财报显示，截止2010年上半年，Kappa的门店共有3820家。中国动向2007年10月上市，2007年年报披露其有1945间店铺。在两年半的时间里，门店数量增长了接近一倍。2010年，即便是在安徽砀山县这样的四五线市场，也能看到Kappa店跳跃的面孔。
　　“现在，全行业零售终端的店铺数量达到了一定程度，不仅同业竞争加剧，租金高企也是很大的负担，因此企业需要提高单店销售额，而不是继续提升店铺数量。”张庆说。与此同时,消费者对品牌内涵的要求也提高了。他判断，“中国体育用品行业的高速增长已经放缓，进入到调整期。”
　　实际上，2010年，不仅是中国动向遇到市场放缓、订单下滑的问题，李宁公司2011年第二季度订单也明显放缓，随后，为控制财务成本，李宁公司宣布将关闭500余家门店。
　　“中国体育用品行业整体的增长模式将出现变化，陈义红此次对于新CEO的任命，实际上并非简单的人事更迭，而是对正在到来的市场拐点的应变之策。”张庆指出。
　　对于内部变革，陈义红并不陌生。这位前李宁公司总裁，曾经在1997年亚洲金融危机时，带领李宁公司进行了内部渠道、管理的重大调整，为李宁公司后来的快速发展打下了基础。如今时隔十余年后，他在自己的公司再施此法。
　　职业化动向走向何方?
　　以桑德琳为首的国际化团队能为动向新变革带来什么?
　　一位熟悉动向的人士表示，“动向的工作流程比较松散，很多东西不是经过深思熟虑的，专业化的规章制度还没有被完全建立起来。”
　　没错，这正是一个高速增长公司最容易出现的问题。而“缔造一个流程，缔造一个程序”，也是陈义红引进外企职业经理人团队的最根本的初衷。“有了一套管理体系，班长走了，连长走了也没有关系。”而且，外企经理人为动向带来的不仅仅是职业化水准，还有国际化能力。
　　于动向，最现实的国际化挑战是，对日本Phenix公司的整合。秦大中承认，“我们这起并购中确实得到了一些收益，比如日本一些技术的转移，成本的降低，但是离我们原来的预期还很远。”
　　“桑德琳更熟悉中国动向和日本企业的差距在哪，因为她嫁接过德国和中国团队。而德国人和日本人有很多像的地方。”陈义红将整合Phenix的希望寄托于新CEO。

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职业化与国际化毕竟是长期目标，需要一个渐进变革的过程。“这种变动是为了未来8年做准备。”陈义红说。但对动向来说，当下最重要和最紧迫的任务是如何冲出市场调整期。
　　“现在涌现出了很多时尚休闲服装，Kappa进入消费者视野，比过去更难了，”前锐体育经纪公司总经理沙伊峰说，“Kappa需要寻找一个核心品牌价值来吸引消费者。”
　　在陈义红和秦大中眼里，动向现在必须“回归生意的本质”。“严格来说我们是品牌商，谁是我的衣食父母?应该是最终的消费者，但按现在的模型，消费者不是我的客户，我的客户是经销商。”
　　在回归消费者方面，动向在组织架构调整上已经有一些尝试，比如从30多个经销商中挑出具备整合条件的8个经销商，组建8家零售公司，形成一个大的连锁零售集团。原来这些经销商都是别人100%的独资，现在动向投进去20%—30%的股份，从而与经销商形成更紧密的利益共同体。
　　“这样的话，我们在董事会里就有很大的权利，可以控制整个集团，进而影响到集团一些战略的实施。”秦大中说。“关键是，这样我们就可以和消费者发生直接的联系。”
　　组建连锁零售集团，第二个方面的好处是，动向本身的定位也不是只做Kappa的公司，“我们的目标还是做多品牌，特别是在体育和时尚的圈子里。”秦说。
　　成为最优秀的品牌管理公司，是陈义红的最终目标。现在，中国动向旗下拥有Kappa、Phenix等品牌，在2011年还将有新品牌加入。
　　“这对桑德琳以及团队是一个挑战，过去动向可以做好一个品牌，现在是否能够驾驭多品牌运营?”陈义红反问。
　　其实，最大的挑战仍来源于主导变革的陈义红自己。