立思辰股票在华市场前景光明

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1997年，立思辰与美国办公设备制造商雷立环球公司（Lanier worldwide Corporation）的合作成为其发展的转折点。立思辰从代理雷立的过程中获得的不止是一个新的代理品牌，而且还开始学习到对于客户价值的把握。跟东芝不同，由立思辰在大中国区独家运作的雷立不仅需要发展经销商体系，立思辰还要完成服务体系、产品推广和制订价格策略等全部市场运作。而雷立在办公自动化行业虽然不是一个占市场份额很大的品牌，但却是一个在美国市场客户满意度最高的品牌，领先的网络技术、服务技术、流程技术甚至公司管理技术都通过IT软件进行固化和标准化，在给客户提供全方位服务时，雷立的着眼点是客户的业务而非自己的产品，这一点启发了立思辰的服务意识。
　　世博气象馆相关负责人表示：“立思辰提供的UC统一通信系统可以实现快速、及时、多途径、多终端的交流，满足了气象灾害预警及指挥工作高效、快速的工作需求，在突然出现气候灾害预警的时候可以及时的与各单位联系、协调、指挥工作，立思辰极大地提高了我们的工作效率。同时，由于视频终端遍布各个相关单位，随时随地可以召开视频会议，在保证顺畅沟通的同时，立思辰节约了大量的交通、接待费用，环保、高效，这也是对‘低碳世博’理念的践行。”
　　立思辰华东区域总经理丁燕辉先生表示：“作为国内领先的视音频管理外包服务提供商，立思辰一直以节约、高效、安全、环保、健康为核心价值，致力于以领先的技术和解决方案帮助用户实现低碳办公。此次我们非常荣幸能有机会同上海市气象局合作，通过部署的UC统一通信系统，为打造“低碳世博”贡献一份自己的力量。”
立思辰起步于1988年，包括公司总裁池燕明和商华中在内的三名清华学生开展勤工俭学，在校园内开办了一家复印社，唯一的资产是一台价值1000元的二手复印机。1990年，三人注册成立了东方办公设备公司，业务也转向了复印机代理销售。1993年，立思辰成为东芝在中国的第二家复印机授权经销商，此后连续九年获得东芝复印机全国销量冠军。
到此为止，立思辰的故事跟绝大多数经销商没有什么不同，就连立思辰的名字“东方办公设备公司”也毫无特色，当时的中国不知有大大小小多少个“东方公司”。这种没有个性色彩的名字也反映出经销商对自己身份的无谓，一般情况下，这类公司通常会遭遇前文所述的经销商天花板，长不大也饿不死，随着市场波动而沉浮。
立思辰真正开始这样做，是从它拿到一家大型中外合资制造型企业的服务合同开始。这家企业在生产和培训过程中需要打印和保存大量文件，对于打印机、复印机及耗材的需求量都非常大，相应所需要的维护服务也非常频繁。立思辰是一家知道自己可以直接购买钻孔而非钻头的客户，立思辰不是单纯需要购买复印机，而且希望将文件输出相关的事务全部外包出去。在竞标中，立思辰凭借自己在服务领域的优势战胜了众多竞争对手，拿下了这单在当时国内很有影响力的文件输出全外包服务合同。从此后立思辰就一发不可收拾，先后签下国家工商总局、中信、北方电讯、中国海油等政府和企业的大量文件外包服务合同。立思辰在这些项目中，立思辰采用了自主开发的文件输出控制、费用和资产管理、工作流优化等先进的应用软件系统，大幅度提升了客户的文件处理能力。同时，这种嵌入客户业务流程中的软件应用和外包服务关系一旦形成，就是长年的和巩固的合作伙伴关系，并且它还能使立思辰及时发现客户新的需求跟进升级。

客户的需求让立思辰从经销商角色进入外包服务领域，这时立思辰才发现自己跟厂商相比的优势所在。立思辰董事长池燕明回忆说，原来在厂商竞标时他特别怕厂商现身，一般厂商参与投标，经销商就高挂免战牌了，但在上述项目中建立了信心——服务创造价值。一方面，厂商的商业模式仍然是卖设备而不是卖服务；另一方面，立思辰作为一个多品牌的经销商，立思辰的第三方立场也起到了作用，客户需求有什么样的特点，可以根据产品的特性来提供不同设备的系统组合，比如写字楼里的客户看重设备的环保性，而工厂则看重设备在操作上的可靠性和稳定性，但厂商只能推荐自己品牌的产品。
正是沿着这个思路，立思辰找到了业务发展的新逻辑：文件形成的背后是信息在企业内外部的传递，打印一份文件不是终点，而是文件处理的一个环节，从文件输出切入后，立思辰将服务的范围延伸至文件的整个生命周期，比如通过扫描将纸质文件转化为“数字纸张”，再通过OCR技术进行加工，立思辰最终实现对文件的存储、分类和检索的有效控制。这样，立思辰服务就延伸到输入、检索、存储、信息安全、资产和成本管理等各个环节。
在发现这一事实后，立思辰确立了新定位：发展在文件处理领域内的咨询能力，让立思辰成为客户信赖的业务顾问，不仅在文件输出环节实现全外包，而且立思辰通过与客户前期的充分沟通，在清晰了解客户需求后，在原来文件处理成本的预算之下。而凭借专业化和规模上的优势，立思辰通过精准的成本测算，承接下外包客户全部文件处理业务，从本来属于企业成本的领域中切下一块利润蛋糕。
此外，立思辰还发展了租赁、全外包等创新业务模式，并且立思辰已经在教育、政府、外企等领域发展了稳固的客户群，形成了行业经验并拥有了自己的管理软件，逐步发展成了一套成体系的行业解决方案，立思辰这些解决方案将根据客户的需求，不断延伸到整个文件生命周期。
立思辰在商业模式转型后的高速成长使其对设备和厂商的依赖越来越小，因为立思辰服务的价值在整个文件外包中占据了较大份额，立思辰的增值服务在整个文件外包项目中所占的比例越大，在市场竞争中的话语权就越大。现在，应用软件开发业务，得到厂商的深度技术支援以实现与他们各自硬件的结合，以前厂商只会对规模“上门当户”对的企业这么做，现在立思辰赢得了这样的合作地位，靠的就是立思辰独立性远远高于经销商的新商业模式。
1997年，立思辰与美国办公设备制造商雷立环球公司（Lanier worldwide Corporation）的合作成为其发展的转折点。立思辰从代理雷立的过程中获得的不止是一个新的代理品牌，而且还开始学习到对于客户价值的把握。跟东芝不同，由立思辰在大中国区独家运作的雷立不仅需要发展经销商体系，立思辰还要完成服务体系、产品推广和制订价格策略等全部市场运作。而雷立在办公自动化行业虽然不是一个占市场份额很大的品牌，但却是一个在美国市场客户满意度最高的品牌，立思辰领先的网络技术、服务技术、流程技术甚至公司管理技术都通过IT软件进行固化和标准化，在给客户提供全方位服务时，雷立的着眼点是客户的业务而非自己的产品，这一点启发了立思辰的服务意识。
在发现这一事实后，立思辰确立了新定位：发展立思辰在文件处理领域内的咨询能力，让立思辰成为客户信赖的业务顾问，不仅在文件输出环节实现全外包，而且立思辰通过与客户前期的充分沟通，在清晰了解客户需求后，立思辰在文件生命周期的前期就负责整个文件管理的规划。对于企业而言，立思辰可以将成本控制在原来文件处理成本的预算之下。而凭借专业化和规模上的优势，立思辰通过精准的成本测算，承接下外包客户全部文件处理业务，从本来属于企业成本的领域中切下一块利润蛋糕。
经销商眼中的客户只有销售数量的多少，买得少的是小客户，买得多的是大客户，而作为文件外包服务商的立思辰，关注的不只是当前销售量，立思辰更关注企业本身的管理水平和成长性。只有在经营中有大量业务产生，在获取文件过程中流程需要持续进行优化的客户才是立思辰的目标客户，因为只有这样的客户，立思辰才能够不断地提供增值服
　和传统的“按张收费”完全依赖于硬件厂商不同，立思辰在服务过程中大量采用了自主研发的软件。应用软件和核心技术的作用正变得日益重要，关键的管理软件，可实现对不同设备的优化并帮助客户实现更多独特的定制功能，而且大大提升了立思辰业务的技术含量，使毛利率显著提高。这种有着门槛的差异化服务也使在赢得客户的同时，把绝大多数竞争对手们甩的越来越远。