鸟巢奥运后实行商业化运营 拟出售冠名权引争议 奥运, 鸟巢, 冠名权, 商业化, 运营

白鹤

鸟巢奥运后实行商业化运营 拟出售冠名权引争议　奥运使命结束，商业生命开始。即便为奥运场馆从设计到收工都为日后的商业运营做足了盘算，但其商用之旅仍不平坦。


　　光鲜落幕，北京31座曾经喧闹的体育场馆迎来了现实的奥运后时刻。这些斥巨资建设的场馆将如何维持赛后的正常运营？要知道，单是国家体育场“鸟巢”，一年的运营费便高达5000万至7000万元。


　　作为奥运比赛的主要阵地，北京共建设了37座奥运场馆中的31座，其中新建场馆12座，改扩建11座，临时场馆8座。


　　其实，市政府对此早有考虑，因此部分体育馆建设之初就安排在了人口密集地区和大学校园，赛后可发挥全民健身的功用；而部分临时场馆将被拆掉，有些则根据整个区域的建设规划，进行新用途改造，而其他重要的体育场馆都是以业主方式投资、建设、管理，奥运会后将投入商业化运营。


　　“体育馆的赛后经营在全世界都是难题。”国家体育场“鸟巢”的业主、国家体育场有限责任公司副总经理张恒利告诉《国际先驱导报》。长野、悉尼、雅典奥运场馆都成了政府的沉重包袱，而中国曾为举办亚运会而斥资数亿修建的奥体中心，在筹备北京奥运之前，也是一片落寞，由政府赔钱支撑。


　　中国是否能为这个世界难题找到答案？

白鹤

　　体育场馆的商业革命


　　最大限度实施市场化运营是北京奥运会各项投融资工作的基本准则，在奥运场馆项目上也如是，在“鸟巢”、“水立方”、奥运村、国家会议中心、奥林匹克篮球馆、奥林匹克水上公园这6个项目中，政府只是在成本高、盈利难的“鸟巢”项目上投入了近20亿，其余约190亿的投资均来自中标企业的自愿投资或社会捐赠，前者占据主要地位。北京奥运会和市政府新闻发言人刘志近日表示，北京市政府直接用于场馆的投资不超过130亿元，其中包括新建、改扩建、临时建的31座场馆以及45座训练馆。


　　“‘鸟巢’是投资最多的奥运场馆项目，也是中国首例实行PPP经营模式的体育馆。”国家体育场有限公司副总经理张恒利告诉《国际先驱导报》。PPP，即Public-Private Partnership，中文译为公私伙伴关系，这是一种政府与企业共担风险的经营模式。


　　2003年，中信集团、北京城建集团和美国金州控股集团组成的联合体中标鸟巢项目后，当年12月17日，就与政府出资人代表——北京市国有资产经营有限责任公司共同组建了国家体育场有限公司。

　　“开始估算鸟巢的投资是34.65亿元人民币，政府出了58%，中信联合体出了42%，联合体中，中信、城建、金州的股份分别是65%、30%和5%。”张恒利告诉本报记者，中信联合体可获“鸟巢”30年经营权。


　　而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目则实践了BOT模式，BOT是Build-Operate-Transfer的缩写，意为建设-经营-移交模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。


　　不过，市政府考虑到了体育馆不易盈利的问题，为了吸引竞标者以及对企业负责，招标时将体育馆搭配了一定面积商业设施出售，奥林匹克篮球馆和国家会议中心在招标时，就搭配有一定面积的酒店、商业娱乐设施。市政府还将国家体育馆配以奥运村“捆绑”招标，让奥运村中有盈利预期的高档住宅平衡带有公益特点的国家体育馆，结果，“馆”与“村”捆绑后的项目在诸多体育场馆中成了最炙手可热的香饽饽。

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　　体育场馆的商业革命


　　最大限度实施市场化运营是北京奥运会各项投融资工作的基本准则，在奥运场馆项目上也如是，在“鸟巢”、“水立方”、奥运村、国家会议中心、奥林匹克篮球馆、奥林匹克水上公园这6个项目中，政府只是在成本高、盈利难的“鸟巢”项目上投入了近20亿，其余约190亿的投资均来自中标企业的自愿投资或社会捐赠，前者占据主要地位。北京奥运会和市政府新闻发言人刘志近日表示，北京市政府直接用于场馆的投资不超过130亿元，其中包括新建、改扩建、临时建的31座场馆以及45座训练馆。


　　“‘鸟巢’是投资最多的奥运场馆项目，也是中国首例实行PPP经营模式的体育馆。”国家体育场有限公司副总经理张恒利告诉《国际先驱导报》。PPP，即Public-Private Partnership，中文译为公私伙伴关系，这是一种政府与企业共担风险的经营模式。


　　2003年，中信集团、北京城建集团和美国金州控股集团组成的联合体中标鸟巢项目后，当年12月17日，就与政府出资人代表——北京市国有资产经营有限责任公司共同组建了国家体育场有限公司。

　　“开始估算鸟巢的投资是34.65亿元人民币，政府出了58%，中信联合体出了42%，联合体中，中信、城建、金州的股份分别是65%、30%和5%。”张恒利告诉本报记者，中信联合体可获“鸟巢”30年经营权。


　　而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目则实践了BOT模式，BOT是Build-Operate-Transfer的缩写，意为建设-经营-移交模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。


　　不过，市政府考虑到了体育馆不易盈利的问题，为了吸引竞标者以及对企业负责，招标时将体育馆搭配了一定面积商业设施出售，奥林匹克篮球馆和国家会议中心在招标时，就搭配有一定面积的酒店、商业娱乐设施。市政府还将国家体育馆配以奥运村“捆绑”招标，让奥运村中有盈利预期的高档住宅平衡带有公益特点的国家体育馆，结果，“馆”与“村”捆绑后的项目在诸多体育场馆中成了最炙手可热的香饽饽。

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中外企业共享商机


　　在奥运场馆的运营商中，“海外军团”颇为引人瞩目。中标“鸟巢”项目的中信联合体中，金州集团就是1986年成立于美国的企业，1988年进入中国市场，在中国为50多家跨国公司提供在华基础建设以及环保产业的合作。金州的海外身份也让中信联合体享受了北京市政府的税收优惠政策。


　　为了更好地经营“水立方”，“华体世纪”也邀请了悉尼奥运会主体育场运营方澳大利亚澳格登(Ogden IFC)公司，共同组成联合项目工作团队。


　　美国AEG公司则与奥林匹克篮球馆的投资方五棵松文化体育有限公司合作，成为了场馆的运营商。AEG正是贝克汉姆所在的洛杉矶银河队及NBA洛杉矶队的运营商，1995年依靠低价收购一支濒临破产的洛杉矶冰球队和冰球馆发家。早在2007年7月，AEG在决定将亚洲总部设在北京时，其高层就亲往北京奥组委，对北京奥运场馆表示了浓厚兴趣。


　　AEG奉行“场馆(俱乐部载体)-球队(超级球星)-赛事(赞助商)”三位一体场馆运营模式，其中充满了好莱坞式娱乐营销的色彩。现已有分析人士推测，运营奥运场馆只是AEG进军中国的第一步，今后其很可那能会收购一些本土俱乐部或包装一些本土球星。


　　赛后运营难题多


　　体育场馆的赛后经营是世界难题，1998年日本长野冬奥会后，场馆设施的高额维护费用使长野经济一蹶不振；而2004年雅典奥运会，希腊投入30多亿欧元建设了30多个奥运场馆，但赛后，这些场馆既没有进行商业化运作，也未被社会有效利用，基本处于尘封之中，每年1亿多欧元的高昂养护成本成了雅典人的心病。雅典市副市长甚至曾经说“雅典奥运会的债务需要希腊未来几代人来偿还”。


　　虽然对体育场馆赛后的经营模式早已构思清晰，但张恒利对“鸟巢”的商用前景也流露出不小的忧虑，“最担忧的是中国是否有足够多的市场化运作空间，‘鸟巢’作为文化演出市场，前景还是很不错的，但办体育活动就难说了，中国是否能举办足够多的赛事吸引观众呢？如今中国足球队的水平、国家联赛的质量都还不够高。”正因如此，国外体育场馆成功经营的模式也很难借鉴，张恒利举了德国安联体育场的例子：为了举办2006年世界杯，德国在慕尼黑修建了体育场，慕尼黑保险公司安联(Allianz)斥资1.2亿买下了30年冠名权。


　　“一直有好球队在安联体育场踢球，很多观众去看，但在中国就很难复制这种模式。”


　　此外，出售冠名权也引发了一些争议，一个名为“大官人府邸”的博客在8月20日评论道：“这样一座具有历史性里程碑的建筑，如果奥运会结束以后，为了增加收入，在国家体育场名字前面冠以商家名称，特别是跨国公司名称，简直是杀鸡取卵的行为，无论如何中国百姓都难以接受。”


　　目前，我国绝大多数大型体育场馆的冠名权开发还没有开始，而欧美主要发达国家70%的大型体育场馆都售出了冠名权。2000年，美国休斯敦得克萨斯体育场馆冠名权以3亿美元售出了30年的冠名权，悉尼奥林匹克公园主体育场奥运会后一直亏损，将冠名权卖给澳大利亚电信公司后(Telstra)才盈利。


　　张恒利有些担心，“从星巴克在故宫开店的事情，就能看出网民的力量有多大。”