【在线阅读】企业管理经典案例

林の声音

企业管理经典案例

   
不断创新的佳能
柯达——人人都会用

三菱集团发展多样化经营

王永庆——台湾的传奇人物

IBM新世纪两大主题

半导体霸主：英特尔

微软霸业，谁与争锋

耐克——行销传播的启示

宏基——主流家用品牌

沃尔玛——零售业的一个奇迹

宝马——成功的新形象

摩托罗拉飞跃无限

通用电气公司的组织管理

宝洁公司——世界日用消费品的领头羊

康柏——激发灵感的科技

雀 巢——全体工业界的典范

奔驰汽车——国家元首的专车

康柏：降价高手菲弗尔

诺基亚——世界最大移动电话生产商

横行全球的联邦快递

林の声音

摩托罗拉飞跃无限

   
     摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在 许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉 公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品 的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。

摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP,ISP产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。

第四，公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了Codex公司，1982年兼并四段系统公司，从而形成由四段公司生产计算机，Codex公司提供联结这些计算机的数据通讯设备，而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了 有机的业务联系，各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外，公司兼并四段公司的一个重要理由，即该公司高效率的销售系统。

摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针，他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势，原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西，之后又开展对东欧及中欧市场的 进军计划。1986年摩托罗拉就以向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1992年公司又投资1.2亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化，也是摩托罗拉战略的重要组成部分，目前公司在中国大陆的投资总额已经达到5 亿美元以上。1994年公司被列 为美国第21大跨国经营公司。当年，公司年销售额中有74.50亿美元来自国外，占公司年销售额的43.9%，年利润额中国外部分所占比例为84.8%，公司资产总额有34.6%配置在国外，达到46.74亿美元。

    20世纪八、九十年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，尤其是去年国产手机全面出击，手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异，不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上，各家都做得相去无几，如果营销手法再做得差别不大，你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。

  

用目标品牌分化摩托罗拉品牌

在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过3年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI）、时梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心语（TALKABOUT），分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这，也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。

  

向目标市场推广目标品牌

摩托罗拉根据新的品牌战略，将在2000年推出4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也将随之加大。

在这4个品牌中，摩托罗拉天拓（ACCOMPLI）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V.（V dot）品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。

在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。

针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”（TALKABOUT）品牌及其首款产品心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。

目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。比如心语T2688，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的键盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。

  

市场运作上节节创新

市场，对于一个品牌、一个公司而言，是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。

售后服务方面，摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在1个小时内进行完毕。

售前服务方面，摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作，最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。

售中服务方面，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时，也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，这样即使是一家很土的专卖店，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。

为进一步深耕中国市场，摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市，推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城，用以展示企业整体品牌形象。去年，摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年3月18日，又在上海建立，此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景，以及作为通信行业领导品牌，对未来通信科技如何创新、改变人们的生活，并作出承诺，将以更加新颖时尚的娱乐方式，引领光顾者体验未来通信文明。

创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。

1998年，“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达92%，而在1994年只有11%。从摩托罗拉1987年在北京建立中国策一个办事处起，摩托罗拉进入中国市场已有11年，总投资额达12亿美元，已成为投资规模最大的外国企业之一。这11年来，摩托罗拉的品牌知名度持续上升，如果说已获得一点成就的话，那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每3年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案，并根据新的市场情况制订新的计划和方案。

摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为4个阶段：建立／执行品牌计划、产品／市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这4个发展阶段。

早在1988年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其它的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢?这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持，他们从不采取行动。

在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查，调查的目标并不宏大，只是想把一些基本的东西，如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到，无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步，但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时，摩托罗拉的着眼点不是市场细分，而是考虑建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上，我们采取了“拉推结合”的策略，一方面通过大运营商、机构(如邮电部)进行销售；另一方面也积极占领零售点，将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方，以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品，而是整个寻呼机行业，希望让消费者树立一种观念，就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机，同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来，建立行业广泛的知名度。

随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化，这就要求我们重回市场，与消费者交流，了解不同消费者的不同需求，而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。

于是，摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段：一系列的市场／产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家,如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为：寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况，任何场合，包括娱乐休闲都可以使用寻呼机，因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从1993年到1995年寻呼机的发展都处于这个阶段。在1995年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。同时，从1988年摩托罗拉初进入中国市场到1995年这七八年间，许多消费者使用的仍是老式寻呼机，他们期待着更新的、更现代化的产品。

这样，摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段：进一步细分市场，开发新市场。进行了大量的市场调查后，我们的产品策略确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街(当然这是通过合法途径)，结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。

经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有28%—30%不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群,这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生,他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们(他们是另一类消费群体)，他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。

市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么?同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么?这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。

这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程,1998年4月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。

摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。

摩托罗拉之所以有今天，是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。

然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。

1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。

目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（PDA）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。

在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。

心语T2688在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。

其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。

摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限。

林の声音

通用电气公司的组织管理

   
    美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。  

1 公司的基本情况

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、FaGuo、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与FaGuo合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。  

2 不断改革管理体制

由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。  

3 新措施——战略事业单位

在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。  

4 重新集权化——执行部制

70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

  

5 建立网络系统

通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。

  

6 科研组织体制

同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。

1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。

通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。

林の声音

康柏——激发灵感的科技

   
   
    康柏，仅有17年历史.1982年，美国康柏电脑公司成立。1983年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。1985年创美国个人电脑销售额最高纪录，1994年以109亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》100强企业之列。16年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。

1997至1998年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和DIGITAL公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。

“康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。

康柏有着独到的管理方式，包括：

一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。

二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。

三，坚持以科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。

    1994年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标，1992年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。

    康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在152个国家建立了一个拥有3800家零售商的销售网。康柏还在69个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的50%以上。

    对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官Michael Capellas认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越Internet的统一力量的作用，改变客户Internet体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的Internet体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义Internet访问方式，铺就新IT发展之路。

    越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务Internet化”(Internet-enable Business Model)并不是Internet应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的Internet应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。Internet应用发展的趋势是构建一个全新的Internet商业模式(Internet Business Model)，实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务Internet化截然不同的是，Internet商业环境是一个“Internet三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于Internet世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。

    “激发灵感的科技”强调在Internet与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的Internet网络前沿，这种无所不在、无时不在的"三维Internet应用模式"无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。

    在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的Internet产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有Internet的局限，建设更坚固、更强大的Internet运行环境，为全球用户提供随时随地的Internet沟通能力，在Internet环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感”--人类社会最宝贵的独有财富之一--能够在全方位的Internet商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步。

林の声音

雀 巢——全体工业界的典范

   
     雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。

目前，雀巢在五大洲的60多哥国家**建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。

19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利·内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。

1865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。

1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名��雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。

其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。

从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nesti）用自己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词根的“Nest”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。

首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名符其实的组合品牌。最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。

功能定位的实质就是突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和品质，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。

    雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。

3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。

雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。

模块组合营销带给雀巢什么?

模块组合营销带给雀巢的经营优势

准确地把握并满足市场的需求

  

目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。

反应灵活

不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。

较强抗风险能力

经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。

网络型组织结构

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。

正确认识模块组合营销

一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。

模块组合战略是整合营销的创新

整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。

模块组合亦有统一的品牌形象

当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。

模块组合并不否定集团化

在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。

    雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为"偷懒"而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在FaGuo、美国、英国及其他国家进行销售。

如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24%的营业额、110亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217.5%。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是:饮品(23.6%)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹饪制品(12.7%)、冷冻食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、宠物食品(4.5%)、药品和化妆品(3%)、其它制品和事业(1.1%)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

雀巢的信条是“用第一流的设备生产高品质的产品”，而且其宣传从不夸大，因此其产品声誉卓著。公司拳头产品Nescafe速溶咖啡在二站期间成为美国前线士兵的主要饮品，美国两个工厂生产的速溶咖啡全部由美政府订购，根本无法满足国内市场的需求。一段时间内Nescafe成为速溶咖啡的代名词。公司其他产品也都取得了良好的效益，无论这一产品是新推出的还是通过兼并接管的。在中国，雀巢于1990年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。

  

雀巢咖啡的国际传播原则

从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有l00多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。

就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循"权限彻底分散"的原则。这也是雀巢公司里"市场头脑(Market Head)"说法所表达的--就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长Helmut Maucher 先生强烈感受到:雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。

然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁Ramon Masip所持的观点，必须成为一个"低成本的制造商"。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。

雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略:在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。

近几年，雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。

雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员3000人次，他们在各个研究领域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形状、颜色、气味和质地以及消费者习惯。该机构旨在提供新产品，改进现有产品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意自身的发展，1987年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有19个技术开发分部。1990年公司的研究开发经费为5。6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。

雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定，而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件，内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节--

□标签化标准(Labeling Standards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。

□包装设计手册(Package Design Manual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。

□最重要的文件是品牌化战略(Branding Strategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其它两个文件涉及的视觉特征、以及品牌使用的开发。

  

雀巢咖啡的广告及代理商

为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告代理机构。现在，与公司密切合作的代理机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、Pubilis Fcb、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告代理机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。

从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段:

1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖--买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。

之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。

2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是"真正的咖啡"。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。

3.当人们逐渐认可"咖啡就是雀巢咖啡"后，雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。

1961年，雀巢咖啡进入日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了"43粒"的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。

雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，"雀巢''给人一种温馨的感觉，和"家"有强烈的相关性)。70年代在日本，"了解差异性的男人"的广告运动表达这样的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的"。广告营造了"雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感"的气氛，至今让许多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以"味道好极了"的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的"茶道"。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。"味道好极了"的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直未变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是"好的开始"。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。

这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。

当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念;他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长;他们渴望独立，但并不疏远父母;虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解;他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。

  

雀巢公司的市场领导者策略

在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条“战线”上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结它雄踞市场领导地位的一贯原则。

  

l.战略眼光与原则

长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进入中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的"奶路"。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。

彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构，广泛进行消费者偏好调查。例如，公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。

  

2.产品与品牌

产品革新：雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

质量策略与生产效率：产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。

产品线延伸：雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品未满足消费者的不同偏好，这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竟争者的入侵。

多品牌策略：雀巢公司认为一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。

  

3.销售渠道

良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素，因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为一体，同时还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系，雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。

  

4.沟通与促销组合

大量广告：在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。例如，在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。

具有进取心的销售人员：雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们熟练掌握英语，大学毕业(甚至是MBA)，能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。在泰国，他们被冠以"红热销售突击队"的雅号。

SP与公共关系：雀巢公司因地制宜，设计促销战役。与此同时，雀巢也在试图尽量减少SP的活动，而转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。例如，在中国上海，雀巢公司热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化。

不管你到欧洲或是到美洲、澳洲、亚洲乃至非洲，在看电视节目时，常会看到这么一个广告节目：一群美丽的青年男女欢快聚会，在一阵的雀跃进跳舞后，大家在欢乐的气氛中饮用咖啡。其中一名潇洒的男青年目光转视到桌上摆设着的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感叹地说：“味道好极了！”镜头霎时又转向座中全体男女，他们不约而同地点头表示有此同感。

整个广告凭着欢乐气氛的场面，深深地打动了消费者的心，使观众们对雀巢咖啡留下了好的印象，促进了该产品的销售。

中国改革开放后，雀巢公司的广告也不失时机地进入。大约在1989年8月初，广东电视台一连数晚播出一个别出心裁的节目：婴儿爬行比赛。那充满情趣的婴儿爬行、给千千万万观众留下了深刻的印象。

这个节目也是雀巢公司与广东电视台联合举办的，为办这个节目，雀巢公司不但给获奖的婴儿父母发奖金上千元，还要支付数以几十万元的电视播出费用。雀巢公司不但举办上述的广告活动，而且在世界各地不停地进行各种生动活泼的广告宣传，可以说：“雀巢天天有广告，广告伴随着雀巢的生存和发展。

雀巢公司成立至今的130年发展史，可归结为12个字：“多种经营，广告促销，敢于冒险。”

雀巢公司起初只是经营炼乳。没多久，便开展多元化经营。首先向咖啡产品进军。

1938年，它发明了咖啡速溶法，从而使咖啡走向更广阔的市场，使雀巢公司的多元化经营打响了第一炮，并且获得成功。

接着，雀巢公司认定巧克力有发展前途，便投入资金和人力研究开发，并不断创新。结果，其生产销售的巧克力多达900多种。

雀巢公司的现任总裁莫彻尔说：“我们公司的目标是要执食品与饮料业的牛耳，不仅要占有发达国家的市场，而且还要占有拥有40多亿人口的发展中国家的市场。

这一说法正道出了雀巢公司的多元化经营发展战略，其广告宣传是环绕着这个方向去做，其经营实践是沿着这条大道前进的。

雀巢产品在发达国家站住了脚跟后，为了打进发展中国家的市场，采取了就地设厂的战术，并逐步获得成功。

雀巢公司在印度的遮普邦投资兴建一家奶制品厂，为了使这个厂有足够和可靠的产品质量，它贷款给当地打水井，种牧草，提供兽药和兽医技术等，很快使当地每年可向雀巢公司出售10多万吨符合标准的牛奶原料。

雀巢公司的广告宣传阐明，它在国外办工厂或开设公司，采用与众不同的形式和办法，就是主要使用当地人出任厂长，这样的做法可迎合所在国的要求，摆脱总公司为派人的困扰，更主要的是使工厂或子公司当地化，更懂得当地国情民情，冲破各种贸易壁垒，有利于公司业务的发展。

敢于冒风险也是雀巢公司走向成功的一个因素。该公司的广告部经理主任说：“当今是一个转变着的时代，不冒风险就是最大的风险。”

雀巢公司在世界各地设厂生产和投资，免不了有麻烦和风险。如在发展中国家设厂生产，会引起消费者担心那里的卫生条件和不洁水源会使产品危害健康，还有担心假冒商品的出现及当地政局的不稳定、政策的变化等。雀巢总部的高级职员具有丰富的世界知识和各种经历，而且对食品业务都有深入的了解。公司注重其产品的均衡和地理上的分布。鼓励各经营公司独立性的同时，又尽量保证公司的整体性，这个目标是通过稳定的来自总部的原材料供应和定期的全体会议来实现的。总部不许可雀巢公司不可能推出新产品，长期的规划和预算也必须提交给总部，总部保证技术、产品、信息在全国间经常性的交流。雀巢同本国的工会组织关系良好，同欧洲的工会保持着不错的合作关系。在第三世界和美国则不尽然。因此公司在彼处的婴儿食品促销策略难免遭到不少非议，并由此受到DIZHI。七十年代初期，该公司的婴儿产品在第三世界的销售份额占到50%，尽管后来遭到全球范围的制裁与DIZHI，但事后连DIZHI运动的负责人也对雀巢的赞不绝口，称其为“全体工业界的典范”，雀巢的产品及营销策略的独到之处由此可现。

林の声音

康柏：降价高手菲弗尔

   
     康柏（Compaq）这一1982年以3000美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额1100万美元的商界记录，这是它资本的3000多倍。3年后即1985年营业额便高达3.29亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。

    康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。1991年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年10月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了DEC成为计算机界的老二。

    埃克·菲弗尔1941年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在1990年使康柏在欧洲的销售额达20亿美元，占全球总盈利的54%，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。

    他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇1400人相当员工总数14%的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。

    菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价1/3，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前2年于1994年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。

    当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售1美元，康柏成本仅15美分，而HP为25美分、IBM为27美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。

    菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。

    菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在2000年前成为三大计算机公司之一，销售额达500亿美元，营业收入的50%来自企业解决方案。

    企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从1995年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。

    有40多年历史、计算机业老三的DEC公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。1998年1月康柏实现了对DEC的兼并，使得两家1997年的销售额总和接近380亿美元，仅次于IBM的780亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而2000年前销售额达到500亿美元的目标也指日可待。

    康柏兼并DEC还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是DEC所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。

    菲弗尔用不到7年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。

    然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并DEC使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏1999年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌23%。4月13日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。

林の声音

诺基亚——世界最大移动电话生产商

   
   1865年，诺基亚创建于芬兰。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

    1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。

    1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。

1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。

  

一、市场细分引领潮流

如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。

诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。

诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。

诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘诀之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。

1985年，诺基亚已是一个年营业额达到110亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设备只占其全部营业额的14%。诺基亚公司在80年代末和90年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务，集中经营电信。而10年之后，诺基亚的营业额翻了3倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的80%，1996年2月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。

诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。

  

二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力

“未来将属于通讯时代”——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。

诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！事实证明了诺基亚的眼光。

芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。1982年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。

NMT的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在510万人口的芬兰，移动电话用户已超过150万，平均每3.4人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。

80年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。

1988年，38岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。

  

三、高瞻远瞩未来无“线”

洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。

到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。

在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的IP移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中97年收购的Ipsilon公司是IP路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在IP技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternet Communications)，进一步确立其致力于IP和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如第三代移动通信技术、Symbian、Bluetooth及WAP等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？

未来是‘无线'的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。

在人力资源管理方面，诺基亚也融入了“以人为本”的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。

诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的“手臂”搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的“手臂”只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个“歇脚”的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。

他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。

手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。

当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。

诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说“科技以人为本”是诺基亚的“灵魂”，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的“强健肌肉”。

诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。

一年后，也就是1998年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有“里程碑”意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，“百无禁忌”。

诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。

有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从2000人增加至1999年的5000人。

在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。

林の声音

横行全球的联邦快递

   
     9600万美元的风险投资孵化了联邦快递，也创下了美国有史以来单项投资的最高记录。

如果联邦快递公司失败了，人们就不会看到今天风险投资市场的空前繁荣，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。  

1.创建一座丰碑

　　弗雷德·史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元投入到联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家，大投资商，筹集到9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。

　　进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。

　　这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德·史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。

　　1962年，弗雷德·史密斯考入耶鲁大学，在大学里，他凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉就预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价昂的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。

　　1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德·史密斯两年服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。越南战场上的经历使弗雷德·史密斯在又潮又热，温度高达120华氏度的越南丛林中前所未有地面对死亡和危险；越战经历培育了他应付企业经营可能失败的顽强精神；越战经历教会了他如何管理和激励人们。经历了越战磨砺的弗雷德·史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维·西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”

　　1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。

　　弗雷德·史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的。　　根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。

　　公司正式成立以后，弗雷德·史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。

　　在弗雷德·史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，对方根本没有理由拒绝这种服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德·史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉。”弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。

　　可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，负责监督联邦储备系统的联邦储备委员会正式通知联邦快递公司，拒绝联邦快递公司为联邦储备系统提供“隔夜快递”服务的申请。理由就是联邦储备系统下属的个别地区的银行不同意弗雷德·史密斯的建议。长期以来，联邦储备银行系统内部，各地区的银行自立山头，靠多年的苦心经营才形成了各自的势力范围，用飞机连夜快递银行票据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？

　　用飞机为联邦储备系统快递票据的计划彻底失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。然而，弗雷德·史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧，正如联邦快递公司的一个雇员所说的：“在联邦快递公司成立后的最初三四年里，它本来会破产五六次，但弗雷德·史密斯不愿放弃。他真是个不屈不挠的人，怀着对前途的无限信心和十足的勇气，他创造了奇迹。”

  

2.征  服

　　弗雷德·史密斯对快递服务市场精辟独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，他的不可多得的胆识，特别是他破釜沉舟地把全部家产投到联邦快递公司的勇气和冒险精神，征服了无数精明而狡猾的风险投资大师，征服了他们口袋里的9600万美元。

　　初战失利后的联邦快递公司所面临的不仅仅是联邦储备系统的回绝，弗雷德·史密斯的朋友、竞争对手和传播媒介都认为他把继承的财产用于搞联邦快递公司的冒险简直是疯了。《赢得创新游戏》一书中这样描写当时的情景：“每个人都对弗雷德·史密斯说，他开创隔夜送包裹的速递服务是疯了。他们说，这种服务没有市场。民用航空委员会决不会批准这么做。你不可能找到可靠的送货员。此外，如果这种服务有市场，主要的航空公司或许早已经这么做了。”

　　的确，像隔夜送达包裹的速递业务确实应该由资金实力雄厚的大型航空公司、货运公司或者美国邮政管理局来尝试创立，他们在航空货运市场有着举足轻重的地位，同时又拥有运送货物的飞机，但他们不愿意冒风险去损害自己的利润率。像联合航空公司货运部就是在连续赔掉了近2000万美元之后才放弃了货运而转向能够赚钱的客运业。联合包裹运输公司、埃默里货运公司、飞虎运输公司这些本应该开创隔夜快递服务的大型货运公司，却对那个没有出现的市场过于畏惧。这些老牌企业，不仅没有参与隔夜快递服务的创立，而且断言，弗雷德·史密斯一定会失败。

　　弗雷德·史密斯并没有被铺天盖地的反对声吓退，他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标，正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。1972年到1973年初，弗雷德·史密斯投资75000美元组成了由专家、飞行员、技师、广告代理商等组成的高级顾问小组，再次深入地进行市场调查。通过对市场潜力更深入的可行性分析，他们明显地发现，随着新兴技术的兴起，使美国传统的工业重镇日趋没落，而那些名不见经传的小地方正在迅速崛起，成为新兴工商业中心，往昔那种一次托运就是几百公斤、上千公斤，从这一工业区运行另一工业区的旧的货运传统正在改变。而现在托运的东西是小件包裹，但比以前更讲究时效。人们托运的东西，小至一个开关，一个橡皮管或是一张设计蓝图。弗雷德·史密斯根据再次调查的市场情况重新制定了营业计划，但是这个计划却证明了他的大学老师在他论文中提出的观点：“提供这种服务所需的巨大资金是任何新创办公司都难以承当的。”新的营业计划比原来的计划复杂得多，所需资金投入量也很大，首先要有一定数量的运输工具——飞机和汽车，还要在全国建立服务网、开通多条航空线。此时的弗雷德·史密斯表现出了一个企业家不可多得的胆识，毅然决定把自己全部家产850万美元孤注一掷地投入联邦快递公司，然后，他竭尽全力对华尔街那些大银行家、大投资商进行游说。弗雷德·史密斯对快递公司市场精辟、独到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的领导能力，特别是他破釜沉舟地把全部家产投在联邦快递公司的勇气和冒险精神，给这些私人投资家留下了极为深刻的印象。包括万仓保险公司、花旗风险资本公司在内的几家大公司先后向联邦快递公司投资。很快，他筹集到了9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投入资本的最高记录。

　　是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家们，9600万美元的风险性创业资金的注入，使史密斯有可能向自己的目标迈进。

　　大多数的创业者都没有足够的资金开创新公司，而必须寻求外来的资金，经常都是先向亲朋好友筹借，然后才找工商协会、银行，以及其他的机构贷款。大多数高技术创业人，由于风险高，又没有可担保的抵押物，除非新公司的业绩或订单显示出成功的迹象，否则传统的贷款机构是不会提供资金的。因此，创业家所找的下一个对象大多是风险投资家。

　　创业家一般是通过朋友或协会，向一家或多家风险性创业投资公司提出经营计划。如果一项经营计划看来可行性很高，风险投资公司就会约谈创业班底，同时经由非正式的情报网多方打听有关那位创业家和创新发明的资料。

　　创业班底初次对创业投资公司的简报，通常都在创业投资者的办公室举行。这个会议的结果关系着数百万美元的资金，因此好像在排演一幕严肃的戏剧一样：创业家慎重地说明经营的构想，投资人则经常打断并提出问题要求澄清。一个创业计划可能有数家风险投资公司共同出资，这样的话，创业家可获得更广泛的经验和更大的接触面，以及更有力的财务支援，而创业投资公司则可分摊风险。2～5个创业投资家合伙投资是很常见的事，投资家之间都是老交情，若是有哪一位独揽一件特别吸引人的投资，就会被大家视为贪得无厌。创业投资家集团好比是个乡村俱乐部，互相都很了解，消息和闲话也传得很快，可是俱乐部成员的活动对一般社会大众来说，仍然是个谜。

　　史密斯赢得这么高的风险投资不仅仅是他的市场分析具有多么大的诱惑力，也不是风险投资家想从中获得奇迹般收获，而与他的个人魅力不无关系，许多参与投资的风险投资家说，我们投资是看中了史密斯这个人，他一定能成为一个难得的创造神话的伟大企业家。

  

3.不屈不挠的战士

　　联邦快递公司是20世纪下半叶伟大的创业传奇的故事之一，是风险投资案例的一个奇迹。

　　在获得风险投资之后，弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次购买了33架达索尔特鹰飞机，因为这种飞机体积小，不需要向民用航空委员会申请执照，咨询公司还向他提供了一大批熟悉空运业务的管理人员。一切准备就绪，1973年4月，联邦快递公司正式开始营业。

　　联邦快递公司一开始向25个城市提供服务，但令人失望的是，第一天夜里运送的包裹只有186件。在开始营业的26个月里，联邦快递公司亏损2930万美元，欠债主4900万美元，联邦快递处在随时都可能破产的险境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯继续投资。这是联邦快递公司最为艰难的时期，正像弗雷德·史密斯自己讲的：“世上没人能知道那一年（1973年）我所经历的事情，那一年给我的痛苦是如此之深，我所承受的压力是如此之大，所发生的事情是如此之多，所进行的旅行是如此忙碌，与投资银行家、通用动力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的会晤是如此频繁，同时我还得努力管理一家公司。”在企业初创最艰难的时期，史密斯以他不屈不挠的精神、以对前途的无限信心和十足的勇气，以他超凡的领导者的魅力，吸引了联邦公司的雇员，使他们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济渡过难关。

　　1973年7月，弗雷德·史密斯到芝加哥筹集资金，试图从通用动力公司争取到一笔急需的额外投资，但遭到了拒绝。弗雷德·史密斯在失望中只得返回孟菲斯。就在他沮丧地等候一架从芝加哥飞往孟菲斯的飞机时，竟一时冲动登上了前往赌城拉斯韦加斯的飞机。他想去那里试试运气。随身携带着几百美元的弗雷德·史密斯在赌桌上玩起了21点纸牌游戏，结果赢了2.7万美元，这是他个人戏剧性的风险投资之一，投入的是几百美元，赢回的是2.7万美元，从中可见创业者的资金还是如此匮乏，他把赌博赢来的钱用来给工人发薪水。为了抵偿公司的债务，他卖掉了自己的私人飞机，甚至，他居然伪造律师签字，从家庭信托基金中提取本属于他两个姐姐的钱。他的两个姐姐知道后勃然大怒，1975年1月，他受到起诉被送上法庭。这是他个人戏剧性的第二次风险投资，投入的是他自己被审判和关入监狱的危险。在庭审中，他承认自己伪造律师签名获得银行贷款的事实并为自己辩护说：“当时我觉得我就是史密斯企业公司，这是明明白白的事。而且我觉得，我的两个姐姐也是这么认为的。”1975年12月，史密斯被宣告无罪。

　　为了改善经营情况，弗雷德·史密斯竭尽全力争取客户，开拓市场，为得到美国行政总局的合约，联邦快递公司在西部开辟了6条航线，在与其他企业的竞争中，他把价格杀得很低，以至使人怀疑是否还有利润。而弗雷德·史密斯却着眼于更长久的利益，他认为尽管这笔业务并没有很高的利润，却可以用来充当公司的门面，公司可以借这笔业务向外界表示：“看啊，连邮政总局的合约都能拿到手，对联邦快递公司的服务还有什么不放心的。这样做不仅让投资者放心，还可以争取更多的用户。”

　　也可能真的“天道酬勤”，在困境中拼搏的联邦快递公司遇到了意外的好运气，首先是政府解除了对航空运输业的限制，极大地增加了货运行业的运输量。由于对商业运输的需求突然猛增，国内主要货运机构对大城市的业务都应接不暇，根本就没有力量去满足小城市的要求，这就为联邦快递提供了重大的市场缺口，使它的业务量很快增加。另外的一个好运气是，1974年，由于联合包裹运输公司的员工长期罢工，终于使铁路快运公司破产。这两件事都为联邦快递公司提供了发展公司业务、改善公司状况的好机会。

　　1975年，公司的经营状况开始好转，7月份是联邦快递公司第一个盈利的月份，全公司创利5.5万美元，当年的营业收入达到了7500万美元。这时候的联邦快递公司，已经拥有3.1万个固定客户。联邦快递公司为全国各地的客户运送零件、血浆、移植器官、药品等各种需要迅速运递的物品。联邦快递公司在130个城市和75个机场提供隔夜快递服务。联邦快递公司的紫色飞机，在每天的夜晚载运着数不清的包裹在通往全国各地的航线上穿梭。1976年，联邦快递公司获纯利350万美元；1977年年度经营收入突破1亿美元，获纯利820万美元。联邦快递公司终于走出困境，并创造了奇迹。1977年，弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额1.1亿美元、净利润820万美元的大企业家。”1978年8月，《骑士报》发表文章指出：“在艰难中仍然屹立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，他卓绝的表现不仅是企业家的楷模，更是我们每一个人都应当效法的。”给史密斯投资的风险投资家们看中的就是他的这种不屈不挠的精神。

　　公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居全世界航空货运公司之首。占有股份的风险投资家们已经开始计算自己的收益了，而利润在不断地变化，因为股票在不断地增值。

　　随着联邦快递公司业务的迅速发展和快递服务市场的不断扩大，公司原有的达索尔特鹰式小型飞机已经明显不能适应隔夜快递业务的需要。根据1938年通过的《联邦航空法》，美国的航空运输业由美国联邦政府牢牢控制。《联邦航空法》规定，只有载重量不高于7500磅的小型飞机运送货物才不必向联邦政府申请许可证。当初制定这项法规主要是为了保护客运航空公司，而这项规定却严重地阻碍了联邦快递公司的发展。为了避开《联邦航空法》的限制，联邦快递公司在成立之初只购买了不用申请许可证的达索尔特鹰式小型飞机。随着公司快递业务的不断增加，联邦快递公司为了保证业务量较大航线的需要，有时不得不用8架达索尔特鹰式小型飞机并排飞行，如果改用一架较大的飞机代替这8架小型飞机，不但省事而且也省钱。于是，弗雷德·史密斯向联邦民用航空委员会提出申请5架DC-9型飞机从事隔夜快递服务的许可证，他的申请遭到了拒绝。于是弗雷德·史密斯便决定为废除已经过时的《联邦航空法》而斗争。他在华盛顿国会议员中间游说，领导了一场为时18个月的游说议员的运动，并向国会正式递交了“联邦快递法案”。最后这个法案由于竞争对手卡车司机联合会、尼航运输协会和飞虎运输公司的强烈反对而没有通过。但是到了1977年，吉米·卡特当选为新一届美国总统，他公开表示赞同解除对航空公司和航空货运公司的管制。这样一来，联邦快递公司如愿以偿，决定购买一批载重量达4.2万磅的波音727型飞机。

　　公司的进一步发展以及购买波音727型飞机等等均需要较大的资金，公司需要筹集到更多的资金。弗雷德·史密斯决定，让联邦公司的股票公开上市，面向社会融资。1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所正式挂牌，公开出售第一批股票。联邦快递公司股票的发行，不仅筹集到了购买飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。这一年年底，弗雷德·史密斯收购了他两个姐姐在公司的全部股权，使她们得到了可观的收入，补偿了她们的损失。

　　由于改善了运输条件，增强了运输能力，联邦快递公司的业务走上了正轨，公司的年度营业收入以每年大约40%的速度增长，这时的联邦快递公司已拥有6700名雇员，每夜向全国89个城市运送6.5万个包裹。公司的机队包括34架达索尔特鹰式飞机、15架波音727型客机和5架波音737型飞机。1980年3月29日，一架价值2400万美元、载重量达10万磅的DC-10型飞机降落在纽瓦克机场，这是联邦公司购买的4架DC-10型飞机中的第一架。到了80年代中期，联邦公司已拥有8架DC-10型飞机，这种巨型运输机的加盟，极大地加强了联邦快递公司的运输能力。在这同时，电子消费品的增长和科学工具的小型化，进一步为联邦快递公司提供了更为广阔的快递市场，增加了“隔夜快递”的业务量，特别是存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占全部营业收入的40%。

  

4.趋之若鹜

　　在短短4个月的时间里，联邦快递公司的股票在股市上的交易价格由当初每股24美元的承销价一跃到每股47美元，上涨了近100%。

　　在20世纪70年代结束与80年代开始的时候，联邦快递的成功几乎到了呼风唤雨、点石成金的地步。

　　到1979年，联邦快递公司年度营业收入为2.585亿美元，获纯利2140万美元。1981年，联邦快递公司的营业收入高居美国航空货运公司的首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手：埃默里货运公司、机载货运公司等。据统计，它每年所承运的3800万件包裹的数量，要比第2名到第5名这4家公司所承运包裹数量的总和还要多。为了生存，联邦快递公司遇到了对手强有力的竞争：埃默里货运公司开始学习联邦快递公司的经营策略，购买货运飞机、开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，在1981年也加入了航空速递业；被联邦快递公司的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。但是，这些公司在服务范围、服务质量和交货时间上还是不能同联邦快递公司相提并论，因此，在日趋激烈的竞争中，联邦快递公司仍然保持着它的领先地位。1983年，公司的年度营业收入达到10亿美元，成为美国历史上第一家创办不足10年，不靠收购或合并而超过10亿美元营业额的公司。

　　1984年，联邦快递公司完成第一次收购行动，成功地收购了位于明尼苏达州明尼阿波利斯的吉尔科快递公司。吉尔科快递公司是一家为84个国家提供服务的包裹运输公司，弗雷德·史密斯希望联邦快递公司在海外速递业也像在美国国内那样占主导地位。紧接着，他在英国、荷兰和阿拉伯联合酋长国进一步实施收购计划。1985年，联邦快递公司在向欧洲市场扩展服务方面迈出了重要一步，它在布鲁塞尔机场开设了一个分拣中心。1985年总营业收入达到20亿美元。1986年，联邦快递公司在加利福尼亚州的奥克兰市和新泽西州的纽瓦克分别开设了分拣中心，以便迅速处理附近地区的业务。到了80年代末期，联邦快递公司的年度营业收入超过35亿美元，纯利润1.76亿美元。联邦快递公司向全世界90个国家和地区提供服务，它拥有员工5.4万人，各项业绩指标都跃居全世界航空货运公司的首位，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德·史密斯也当之无愧地被誉为“隔夜快递业之父”。

　　联邦快递公司的成功与发展强烈地吸引了华尔街股市上的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递公司的股票在股市上的交易价格由当初每股24美元的承销价一跃到每股47美元，上涨了近100%。紧接着，在联邦快递公司股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆地杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有可观的潜力，于是在短短数年间，联邦快递公司的股票价格竟然上涨到每股250美元。

　　联邦快递公司以其利润10%的巨额资金用在推销活动上，在广告宣传、公关活动、塑造企业形象中投入了大量的人力、物力、财力，在美国境内凡是有可能成为他的客户的潜在市场上宣传隔夜快递服务的重要作用，宣传联邦快递公司的服务宗旨、服务内容和服务质量上的承诺，终于在社会公众面前成功地竖立起一个崭新的企业形象。不仅赢得了社会公众的认可，为公司引来了源源不断的投资，还开发了更为广阔的快递服务市场，正像弗雷德·史密斯说的：“我们付出了代价，赢得了我们为开发资金来源所需的信任。”

　　巧妙的广告宣传，声誉卓著的快递服务，使人们趋之若鹜。

　　信誉是企业的生命，为了履行对客户的承诺“绝对肯定地隔夜送达”，联邦快递公司在服务方面做到了服务周到、信用可靠、精益求精、无孔不入。从公司刚刚成立的时候起，他们就已经意识到服务质量的好坏是公司在激烈的市场竞争中成败的关键，他们尽量简便客户托运货物的手续，并以准确、快速、可靠的服务赢得客户的信任。正像一位客户指出的：“人们不常看到非常良好的服务，一旦看到了便趋之若鹜。”

　　准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场，然而确保这种服务实现的，却是联邦快递公司科学合理的管理系统。这个系统就是弗雷德·史密斯创立的，后来成为整个隔夜传递行业标准的“中心辐射系统”。这是一个科学、严密、快速、合理的快速传递系统。

　　1977年，联邦快递公司和一家电视台签约，通过卫星电视把公司的一切政策与设想实时地传达给各地的客户和各营业处所的基层员工。后来，联邦快递公司又租用了卫星电视通讯网络，每天都有更多地方的顾客和营业处所的员工能够及时地了解公司的情况和事务。在很多美国人的心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。《美国100家工作条件最佳的公司》的作者把联邦快递公司列为美国工作条件最佳的100家公司之一，并称赞它是“典型的现代公司”，在很大程度上是一家“人民公司”，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如“五级申诉制”、“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”、“管理人员的股份选择权”等等。1978年8月，《幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。”

　　联邦快递的种种举动有力地提高了自己的形象，人们更加喜欢这个公司，所以联邦快递的股票越来越好，这更导致了各种资金包括风险投资基金的源源注入。

  

5.最后，又是要说到战争

　　弗雷德·史密斯首创的隔夜快递服务在全世界范围内掀起了一场企业革命，它改变了世人做生意的方式，从此，企业可以远离市中心。

　　到了20世纪80年代末期，联邦快递公司仍以这样的速度发展，稳居美国隔夜快递业龙头企业的地位。到了1988年，联邦快递公司已经向世界90个国家和地区提供隔夜快递服务；1989年收购其最大的竞争对手：飞虎国际公司。这场收购大战也许比美国对越南的战争还要冒险。

　　作为美国企业界首屈一指的冒险家，弗雷德·史密斯的冒险精神是永远不会消失的。进入80年代以后，他把实现联邦快递公司的国际化作为最大的愿望。1989年，当他宣布收购联邦快递公司最大的竞争对手，比联邦快递公司早20年进入航空货运领域的飞虎国际公司的时候，所有的人都感到大吃一惊。这是弗雷德·史密斯迄今为止最大的一次收购行动，在美国企业界和社会舆论界引起了空前强烈的反响。美国《商业周刊》称弗雷德·史密斯的最新收购行动是“迄今最大的赌博”。一些工业分析家们也为弗雷德·史密斯不惜为一个困难重重、问题成山的企业而使现有企业遭受风险提出疑问，他们怀疑弗雷德·史密斯的头脑是否清醒。他们提出的证据是，飞虎公司是一个传统势力很大，因循守旧的公司，而联邦快递公司却是一个充满创新精神的公司，联邦快递公司的狂热事业心和不受传统约束的态度与飞虎公司作风老大、养尊处优的态度形成鲜明对照。许多反对收购飞虎公司的人都预言，收购飞虎公司将会使弗雷德·史密斯的处境陷入困难。就连弗雷德·史密斯的工业顾问伯纳德·拉朗德都对他说：“必须像处理两头豪猪交配那样十分小心地对待这种合并，联邦快递公司在玩赌注很大、风险也很大的卡西诺牌。”人们普遍认为，鉴于联邦公司和飞虎公司在各个方面的差别，它们的合并是行不通的。反对合并的人都说，联邦快递公司和飞虎公司合并将会使弗雷德·史密斯的处境比预料的更困难。但是，弗雷德·史密斯并没有被这些预言所吓倒，他坚定地认为，这次收购行动能够使联邦快递公司成为卓越的、世界范围的航空货运公司。他指出：“毫无疑问，这是一个重大的挑战，我不认为这是一次把公司当做赌注的行动。由于这次收购行动，我们得到了大量硬资产。”

　　飞虎国际公司是全世界最大的重量货运公司，它是第二次世界大战以后由几个战时的飞行员创办的，公司成立以后承运的业务量持续上升，利润也越来越多，是美国航空货运实力最强的企业之一。到1988年，飞虎公司已拥有22架波音747型飞机、11架波音727型飞机和6架DC-8型飞机，拥有雇员6550人，年度营业收入为14亿美元。在航空货运市场空前激烈的竞争中，飞虎公司在一个个强有力的竞争对手纷纷崛起的形势下，仍然保持着行业老大的作风，公司管理中的各种问题日益严重，财务开支大手大脚毫无节制，机械设备却日趋陈旧老化，雇员们也形成了养尊处优的不良习惯，他们在势力强大的工会领导下不断要求加薪。终于，在1984年飞虎公司的财务报告中第一次出现了赤字。这时候，弗雷德·史密斯立刻向飞虎公司提出购买该公司全部航线的要求，但遭到了拒绝。

　　收购飞虎公司不成，弗雷德·史密斯就很快收购了麦尔柯快递公司，这家公司的服务网络遍及全世界80多个国家和地区，收购成功后，联邦快递的业务就伸展到荷兰、英国以及阿拉伯联合酋长国等地区。但是，弗雷德·史密斯对这样的收购很不满足，他认为这种速度太慢，他一再向公司董事会强调：如果到了2000年，联邦快递还没有把脚步伸到全世界其他各地去的话，那公司的前景就只能是“昙花一现”，而要想迅速实现联邦快递公司的国际化，买下飞虎航空公司是唯一有效的途径。

　　终于，弗雷德·史密斯等来了机会。飞虎国际航空公司的最大股东、信实金融服务公司董事长索尔·斯坦伯在1988年末宣布收购不在他名下的飞虎公司83%的股份。听说有人要收购飞虎公司，弗雷德·史密斯立即加入角逐，他以每股20.88美元，高出飞虎公司股票市场价格6美元的价格确保了收购的成功。

　　飞虎国际航空货运公司最具有吸引力的是在过去40多年中煞费苦心建立起来的国际航线。当时，飞虎公司号称在21个国家里拥有长达45年以上的航空权和降落权。也正因为如此，飞虎公司才能成为全世界最大的重运量货运公司。在它所有的运输机中，有一半以上都是波音747型大型运输机，它们的飞机可以在五大洲的上空飞行。在弗雷德·史密斯看来，飞虎公司所拥有的航空权和机场起降权并不是随时都可以花钱买到的。在收购飞虎公司之前，联邦快递公司只有5个在外国机场的着陆权，分别是：蒙特利尔、多伦多、布鲁塞尔、伦敦和东京。在收购飞虎国际航空货运公司以后，联邦快递公司又可以在飞虎公司所拥有的在巴黎、法兰克福、3个日本机场和东亚、南美的许多城市拥有飞行权和着陆

权。收购了飞虎公司之后，联邦快递公司再也不用像以前那样，因为没有着陆权而把许多国家的业务转交给其他航空公司，可以直接在这些航线上使用自己的飞机运输货物，从而为大大改善联邦快递公司海外营业状况提供了重要条件。

　　然而，收购飞虎公司之后，使联邦快递公司背上了一笔巨大的债务，而海外营业状况的改善也没有预计的那样好，联邦快递公司的国际快递服务一直是亏损的，到1989年亏损了7400万美元。另外，飞虎国际航空货运公司下属的重型货物空运公司“飞虎货运”也使联邦快速公司有了在重型货运业的立足之地，正如一位分析家所说的：“联邦快递公司用大飞机把小包裹送往国外这种方法等于自杀。现在联邦快递公司可以把小包裹放在飞虎公司的大货柜四周，把用于海外运输的DC-10型大型飞机抽调回来，用于运量很大的国内航线。”

　　进入90年代以后，联邦快递公司面临着美国国内快递市场更为激烈的竞争。在竞争中，它的市场占有率一直保持着领先的地位。每天从深夜到清晨，联邦快递公司负荷着世界各地的包裹运输，几乎达到了包裹总数的3/4。一提起快递，人们首先想起的就是联邦快递。

　　联邦快递公司的国外业务在收购飞虎国际航空后没有明显好转，持续的亏损和收购飞虎公司增加的债务使公司的利润下降。联邦快递公司的营业收入从1989年的52亿美元升至1991年的76.9亿美元，但利润却从1989年的4.2亿美元降至1991年的2.79亿美元。工业分析家们对联邦快递公司是否能使它在国外的业务盈利产生了分歧，反对者们认为收购飞虎公司是一个错误的决策，而弗雷德·史密斯却认为，随着联邦快递公司海外业务量的不断上升，国外业务最终还是能够盈利的。

　　弗雷德·史密斯承认，收购飞虎公司可能是他有生以来最大的一次冒险，公司也因此增加了1.4亿美元的债务，但飞虎航空公司开辟的那些有着40年历史的国际航线将会帮助联邦快递公司跻身于世界一流企业之列。

　　在美国企业的发展史上，联邦快递公司是几个发展最快的公司之一，是企业开拓进取、敢于创新精神的代表。1979年12月的《幸福》杂志称联邦快递公司是“70年代最成功的十大企业”之一。《邓氏商业月刊》称联邦快递公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。联邦快递公司还被誉为“美国100家工作条件最佳的公司”之一。1990年，联邦快递公司因服务完善获得了极负盛名的“马尔科姆·鲍得里奇奖”，联邦快递公司是美国历史上第一个获得这项大奖的服务性企业。

　　弗雷德·史密斯首创的隔夜快递服务在全世界范围内掀起了一场企业革命，它改变了世人做生意的方式，其深刻程度不亚于泰德·特纳在世界通讯业的影响。泰德·特纳的创新影响了全球的电视新闻业，而弗雷德·史密斯的这种创新，在同样程度上改变和影响了企业的经营活动。从此，企业可以远离市中心，建在较偏僻的地带甚至无需在厂区内兴建专门的库房。

　　由于弗雷德·史密斯把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方，广泛的企业经营变化和企业经营机会才变得可能。这些新的全球性变化和企业经营机会已经改变了工商企业界，而且最终将影响全球经济力量的平衡。具有超凡魅力的弗雷德·史密斯则是这些全球性变化的关键因素，他本人因倡导并创立了隔夜快递服务而被誉为“隔夜快递业之父”。

　　在美国企业历史上，联邦快递公司是最大的由风险资本创办的企业之一，这使该公司的成功成为一种创业奇迹。《孟菲斯商报》一篇题为《紫色之光照耀大地》的文章指出：“联邦快递公司的故事，就是充满了理想、冲动、资本及冒险的企业成长的故事。”风险投资资本家戴维·西尔弗说：“联邦快递公司是一个奇迹。”一位传记作家称联邦快递公司是“20世纪下半叶伟大的创业传奇故事之一。”联邦快递公司最早和最忠诚的支持者查尔斯·李对联邦公司的成功做了更高的评价，他指出：“如果联邦快递公司失败了，我们就不会看到今天风险投资市场的空前活跃，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。即使没有别的贡献，联邦快递公司的成功，不仅给风险投资资本家带来了丰厚的利润，而且使他们有信心在80年代把资金投入其他各类公司，从而大大促进了风险投资市场的空前繁荣。可以说9600万美元的风险投资孵化了联邦快递这个巨人。这无疑是风险投资史上辉煌的一页。”

林の声音

奔驰汽车——国家元首的专车

   
    人们对一辆现代轿车的各种期盼大半可追溯至奔驰。准确地说，这一切是从1886年1月29日那天开始的。在那天，Carl Benz（卡尔.本茨）成功地为他所研制的0.9匹马力的三轮汽车取得了第37435号帝国专利证书。从此，汽车诞生了。同年，在德国西南部的Cannstatt，与Benz素未谋面的G0ttlieb Daimler（戈特利布.戴姆勒）首次试驾了他所制造的三轮汽车。这两位汽车发明的宗师有一个共同点，就是他们都具有坚韧不拔的先驱精神。时至今日，他们的原则和态度仍然是研制各种新型奔驰轿车的原动力。这一点可见证于本公司在汽车工程各方面的无数创新发明。这些相继不断的创造发明乃是本公司发展史中一个个重要的里程碑。

    1926年戴姆勒汽车厂和奔驰汽车厂合并，成立了戴姆勒－奔驰汽车公司。公司总部设在德国斯图加特，主要产品有轿车、戴重汽车、专用汽车和客车等。

对于许多人来说奔驰车的知名度是最高的，奔驰车等同于高级或豪华车的同义词。确实也是这样，因为奔驰的乘坐舒适性是世界公认第一流的。它的价格向来不菲，一辆C级轿车也要60万元人民币以上。奔驰是一些国家政府级礼宾车的常用车种之一，亚洲许多国家和地区的富翁都喜欢用奔驰做“座驾”。

    奔驰车的全称叫“梅赛德斯－奔驰”，简称奔驰。奔驰具有自己独特的前脸格栅和大灯，保持自己的风格。奔驰的设计原则有两点：一是所有在同一时期生产的车型系列应按规定的轮廓和相似的细节设计基本部件，以便于用户鉴别和区分“德赛德斯”的产品，奔驰称之为“横向共同件”。二是每一新车均要在原有车型的基础上安装设计好的基本部件，这样就会与过去的车辆设计保持连贯性，称为"纵向亲缘性"。

    从20世纪70年代以来，奔驰的轿车已发展为多品种系列，共分四大类别，A级：微型轿车；C级：小型轿车；E级：中型轿车；S级：大型豪华轿车。型号以发动机及排量做区别，例如C200型轿车的发动机排量是1998毫升，C250D型轿车的发动机排量是2497毫升，D指柴油发动机。另外还有跑车系列SLK、CLK、SL、CL，多用途厢体车系列M和V级车等。

    奔驰成功的原因：

    一. 奔驰车的经久耐用，卡尔·苯茨先生于1885年10月发明的世界上第一辆以燃气发动机为动力的三轮汽车于1886年1月19日获得了“德意志帝国”专利，专利号37435。在取得专利之后不久，不知什么原因被拆掉了，几年以后又被重新组装起来，并恢复到工作状态。1906年，卡尔·苯茨先生将它送给了德国博物馆。直到今天，当工作人员打开所有开关，用力转动飞轮时，这台百岁高龄的真正的“老爷车”仍旧会唱出悦耳的歌声。1888年8月的一天清晨，苯茨夫人贝塔·苯茨没有告诉苯茨先生，带着两个儿子尤根（15岁）和理查德（14岁），开上另一辆这样的车，悄悄去拜访她的母亲。这次“旅行”行程一百多公里，路上还出现了不少“险情”。尽管如此，这辆汽车还是创造了人类史上第一次乘汽车长途旅行的记录。在奔驰公司的汽车博物馆里，除了这辆“老爷车”，你还会看到其他67辆不同历史时期的汽车，只要需要，工作人员可以随时让它们进入工作状态。

    在德国十大名牌产品中，奔驰名列第一位，在世界十大名牌产品中，奔驰排名第三。奔驰甚至成了德国货的代名词。如果你稍加留意就会发现，奔驰汽车很少做广告，对此，奔驰人的解释是：“我们的质量就是最好的广告。”

    二、也许座椅最能说明一些问题。

    人们在审视一辆汽车时，往往只注意它的外观、性能，却很少留意它的座椅。尽管这是一个那么不引人注意的地方，但奔驰人也没有放过它。奔驰车座椅的面料大都是用新西兰进口的羊毛纺织而成，其粗细度必须控制在23至25微米之间。细的用于高档车，柔软舒适；粗的用于中档车，结实耐用。纺织时还要根据需要掺进从中国进口的真丝和从印度进口的羊绒。至于用来制作皮革座椅的面料，他们考察了世界各地后，认为还是南德地区的最好，于是专门在那里设立了供应点。为了保证皮革的质量，甚至向供应商提出不能让牛受到外伤和生寄生虫的要求。一张6平方米的牛皮也只用一半，太薄或太厚的都不用。

    三、为了保证生产出高质量的产品，1939年，奔驰成立了世界上第一家汽车安全工程部，由著名的“安全之父”巴仁尼先生主持。巴先生一生共发明了2500多项安全专利，其中有许多直到今天仍然是汽车安全的标准；1959年，奔驰开始进行整车撞击试验，当时是用两根弹簧，如今已完全实现了电子化。每年大约进行7000多次模拟撞击，100余次真车撞击，35年来共撞坏了4000多辆车，每次撞击大约要花几万马克；1980年，奔驰首次在S级轿车上作为选装件安装了安全气囊；1984年，奔驰公司研制出的安全带感应器首次被作为标准配件安装在了奔驰轿车上，这种装置在发生意外时，能在几分之一秒内自动卡紧安全带，保证驾驶员的生命安全；1995年，奔驰又推出了方向盘电子稳定器（俗称ESP），当驾驶员转向角度不够时，这个装置可以进行自动补偿，避免车辆出现侧滑；奔驰还是最早研制出被称为"革命性"的安全发明--车轮防抱死系统（俗称ABS）的公司之一……

    在西方人眼里，人的生命是最宝贵的，汽车撞坏了可以修，也可以再买新的，而人的生命只有一次。正是因为全社会达成了共识，所以，只有8000万人口却拥有4000万辆汽车的德国并非交通事故频频，7000人/年的死亡率相对于我国1000万辆汽车50000人/年死亡来说，毕竟要小得多。

    也许还有一组数字可以说明奔驰人的认真：每10个奔驰员工中就有1个人负责安全检查；每一台发动机都要经过42道检验关；在国内有近2000个维修站，在国外的170多个国家和地区设有近4000个维修站；每年接受职业培训的人数保持在6000人左右；质量检查小组每半个月会对各个单位进行抽查；每年用于职工合理化建议的奖金高达1000万马克……

    100多年前，卡尔·苯茨先生向人们展示了一台用“燃气发动机”拉动的“马车”，从而开创了人类的汽车时代；100多年后，他的继承者们又在北京国际汽车展上向人们描绘了新的汽车时代是什么样子。奔驰人相信奔驰公司的创始人戴姆勒先生曾说的一句话：“只有最好的才吃得开。”

卖点：

  

新的卖点(之一)：大打“安全”牌

    据统计，每年全球因交通事故死伤的人数高达25万人，汽车的安全问题尤其突出。奔驰公司一向重视交通安全问题，它首创的吸收冲击式车身， SRS安全气囊等安全设计被汽车工业界引为标杆，井导致各汽车大厂竞相投入研究开发的行列。

    翻开奔驰公司的历史，从五十年代开始它就致力于安全问题的研究。1953年奔驰公司发明的框形底盘上的承载式焊接结构使得衡量车身制造的标准朝着既美观，又安全的方向迈出了第一步。在600型的基础上，奔驰公司又研制出“安全客舱”：载客的内舱在发生交通事故时不会被挤瘪，承受冲击力的是发动机箱和行李箱这两个"缓冲区"，为了不让方向盘挤坏驾驶员，转向柱是套管式的，可以推拢到一起；每一部小轿车上，认车身到驾驶室部件，共有136个零部件是为安全服务的。

  

新的卖点(之二)：环保至上

    尽管汽车给人们带来很多的好处，遗憾的是，汽车加速了环境的污染。汽车马达的发动增加了城市的噪音；汽车排出的废气污染了人们呼吸的空气……环境污染成为汽车的两大克星之一(另一是能源危机)。行家们预言，未来的汽车是环保汽车，比如利用电能的电车，石油、太阳能、煤、核能、水力、风力都可以用来发电，这就使得汽车能源不局限于某一种能源，又可彻底地消除噪音与废气的污染。

    奔驰公司把对环保问题的关切作为其诉求重点，长期以来重视环保技术的研究，研制节能和保护环境方面的新型汽车。石油危机发生后，奔驰公司着力研究汽车代用能源，例如乙烷、甲烷、电子发动或混合燃料发动装置。

    奔驰公司每年定期推出强化企业形象的广告，表现其对环境问题的高度关心是它的重要内容。一般汽车公司是以美国环保法规为最终标准，多数的商品开发也以满足美国的标准为前提，但奔驰公司除了这些之外，另外制定了一套比美国标准还严格的品管规定。“使你加入节约能源及环境保护的工作”就是奔驰广告的口号。

  

万金寻故障：破天荒的广告承诺

    有哪家汽车公司敢有此重万金的承诺呢?奔驰6O0型汽车的广告词就是：“如果发现奔驰车发生故障，中途抛锚，将获赠 l万美金。”这充分体现出奔驰公司对品质和服务质量的追求。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要就近向维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉到附近不远处的维修站去修理。无处不在的售后服务，使奔驰车主绝无半点烦恼。

  

CS(之一)：从生产车间开始

    在以消费者为中心的营销时代，顾客满意(CS)促销方兴未艾。它是指从顾客的需要出发，从产品结构、产品质量、销售方式、服务项目、服务水平等方面为顾客服务，满足顾客的各种不同的需要，使顾客完全满意。

    一般的 CS都是售后的，而奔驰公司 DOCS从生产车间就已经开始。厂里在末成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有370O种型号。任何不同的需要都能得到满足。顾客买奔驰车首先买到了满意的质量。

  

CS(之二)：服务人员和生产人员一样多

    奔驰公司的售后服务无处不在，使奔驰车主没有任何后顾之忧。在德国本土，奔驰公司设有1700多个维修站，雇有5.6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。国外的维修站点也很多，据统计，它的轿车与商业用车在世界范围内共有5800个服务网点，提供保修、租赁和信用卡等服务。国内外搞服务工作的人数竟然与生产车间的职工人数大体相等!

奔驰车一般每行驶7500公里需要换机油一次，行驶1.5万公里需检修一次，这些服务都可以在当天完成。从急送零件到以电子计算机开展的咨询服务，奔驰公司的服务效率令顾客满意、放心。

  

培养品牌忠诚者：奔驰模型车送给儿童

    奔驰公司十分重视争取潜在的客户。它瞄准未来，心理争夺战竟从娃娃开始做起。每个来取货的顾客驱车离去时，“奔驰”都赠送一辆可作孩子玩具的小小奔驰车，使车主的下一代也能对奔驰车产生浓厚的兴趣，争取一代代都成为奔驰车的客户。这样客户对奔驰品牌的忠诚就世代地继承下来，从小喜爱奔驰车的幼童渐渐地被培养为终生喜爱奔驰车的客户。

    奔驰小档案：奔驰的荣誉：到1993年止，奔驰车在各种世界性汽车比赛中76次获胜，17次打破世界纪录。1973年，“梅塞德斯450SEL619”以其尖端的技术，被世界汽车制造业选为“本年最佳汽车”。

  

在职培训：人的质量是根本保证

    奔驰公司在国内设有52个“培训中心”，培训范围包括新招学徒工的基本职业训练、企业管理的培训和在职职工的技术提高。受基本职业训练的年轻人常年维持在6000人左右。公司在招收青年学徒工时优先挑选本厂职工的子弟，原因是这些年轻人从小就受到家庭技术的熏陶。这些青年职工一般要具有9年或10年制的中专毕业的文化程度。进入公司后，还要培训3到3年半，经考试合格后才能正式参加工作。培训期的要求非常严格，学员必须学会做钳工、红炉锻打、手工翻砂造型、焊接、热处理和开机床等，特别注意培养学徒工的良好操作习惯，

  

树立重视产品质量的观念

    公司的职工以及从工长到经理等管理人员的定期轮流脱产培训，保证了公司的业务经营“在同世界竞争时取得最好的经济效果”。

    近年来，德国奔驰集团在中国市场上投放了大量的广告以争夺中国的客户，它在日本市场上所面临的竞争也愈发的激烈，让我们期待着这个百年的老厂始终吉星高照，位居汽车业界的领导地位。

  

广告

    奔驰的TV广告中较出名的系列是“世界元首使用最多的车”。

    奔驰公司一向将高品质看成是取得用户信任和加强竞争能力的最重要的一环，讲究精工细作，强调“质量先于数量”，要“为做得更好，最好而斗争”，除了由计算机控制的质检系统检查外，还有一个占地8.4公顷的试验场，场里有各种不同路面的车道、障碍物等。每年要用100辆崭新的汽车，作各种破坏性试验测试，如以时速35英里去冲撞坚固的混凝土厚墙等。

    高品质、信赖性、安全性、先进技术、环境适应性是奔驰造车的基本理念，凡是公司所推出的汽车均需达到五项理念的标准，缺少其中任何一项或未达标准者均被视为缺陷品。

    奔驰公司对品质的追求精益求精，在价格定位上，也选取了高价位，与日本车的价格相比，一辆奔驰车的价格可以买两辆日本车。价值定价成为奔驰公司最重要的致胜武器。无怪乎消费者为了得到身份与地位的心理满足感不惜重金。

林の声音

不断创新的佳能

   
     从1937年到1997年，佳能已走过了60个春秋。现在的佳能，已成为一个在《幸福》杂志所排列的全球5家最大公司中增长最快的公司。现有数字表明，1996年，佳能公司的销售总额达到2205368万美元，利润为88187万美元，总资产达2257153万美元。现在的佳能已由6个强大而均衡的核心商业集团组成：影像办公设备、外围设备、气泡喷墨产品、照相机、化学制品和光学产品。一方面科技在佳能过去60年的发展中扮演着最重要的角色，从照相机到办公设备再到教学设备，佳能公司不断强调革新，总在不断努力向市场引进新的意念，并提供更高质量和更为方便的产品。另一方面佳能今天的辉煌，有其独特的企业宗旨，那就是“共生”。
    回顾佳能成立以来的60年时，佳能公司的社长御手洗先生将之分成两个30年。成立于1937年8月的佳能公司在开始时，从事高质量照相机的制造。最初的30年是技术突破与加强全球化发展的阶段，但这已经带来全世界对佳能公司的注目，并使佳能得到产品质量和技术革新的美好赞誉。

    佳能的第二个30年开始于1967年，当时的御手洗傅士宣布佳能将成为一家“两手抓”的公司，“右手抓照相机，左手抓办公设备。”带着这句宣言，后任的社长们成功地引入了佳能的第二个基本战略：多样化。在随后的30年里，随着佳能多样化的经营方式，对办公设备、电子、磁记录、电子仪器和原料等领域进行了新技术的开发。而随着产品范围的不断扩展，佳能公司遍布全球的强大业务网络已使客户基础扩展至办公室、工业甚至消费者身上。此外，自从佳能公司于1955年在美国成立了它的第一家海外办事处以来，佳能还加快了它的全球化战略。在70年代，佳能扩展了其在全球的销售网，之后又于80年代完成了公司生产区域的全球化，并于90年代在欧洲、美洲和澳大利亚建立了研究与开发机构。

    佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”。“共生”哲学是由佳能的老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战于1988年正式提出的。“共生”的目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。从这个角度看，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促进国家与人民之间的相互尊重，同时也促使各地人民重视环境保护意识。

    正是出于“共生”的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱。佳能已逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目，至1997年3月，佳能已回收了2000万个旧墨盒。美国和中国大连的工厂今年将开展墨盒再生利用业务。佳能在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了ISO l400l国际环保认证书。此外，佳能于去年还推出了太阳能板并进行了首次生物法改土质的试验。正是出于"共生"的理念，佳能在世界各地的分公司实现了管理层和员工的本土化。今天，已有许多非日本籍的员工在世界各地的佳能企业中担任了高级管理职务。很快，在佳能公司的董事会中，也会出现非日本籍董事。在中国，佳能公司共投资了9家企业进行佳能产品的本地化生产。目前佳能在中国的所有7441名员工中，来自日本的员工仅有94名。以后，这一比例还将下降。

    正是出于“共生”的理念，佳能在中国市场也取得了骄人的成绩。在中国市场，自1993年到1997年，佳能产品从无到有，到连续几年成为中国喷墨打印机市场的霸主，其间无论是“快乐打印”概念，还是“热线中心”和“维修中心”，无论是商场的专柜，还是技术巡展，无不闪烁着"共生"的智慧和光彩。人们不禁要问，佳能的第二个60年，或者第三个30年，会发生什么呢？

    “GO”，这是佳能公司为庆祝其60周年而设计的一个纪念标识，事实上，也是对此问题的绝妙回答。“GO”不仅仅代表过去的60年，又代表“Go for it”（自强不息），这句口号也正是佳能在下一个60年所要做的。“作为第三个时代的开始”，御手洗说，“佳能正努力成为多媒体领域的领先者。在这个时期，我们将在半导体工业中使我们的活动多样化，并开拓新的环境与医疗设备业务”。

    佳能未来的全球目标，是在《幸福》杂志所排列的全球最大工业公司中名列前10位。御手洗说：“这意味着将与世界上那些最大的、最优秀的公司相竞争。如果我们牢牢把握住这个目标，并向着多样化与全球化战略不断迈进，我相信我们的目标将在30年内由理想变为现实。”   

    众所周知，日本在战后时代惊人的经济成功，不是由于获得了土地，而是由于获得并应用了现代技术。在最近数十年中，最重要的技术，是信息技术。也正是对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，使日本占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。尤其是办公室设备产业是现代日本有竞争能力的产业中最大的群体之一，最近对包括办公室设备公司在内的世界上最大的计算技术公司进行排队中，日本佳能公司成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司。这一成绩的取得，进一步说明佳能在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销额的10%拨为开发独创技术的费用。1991年至1995年，美国专利注册件数前十位公司，佳能入围前五名，而且与IBM不分仲伯。科技也许在佳能过去60年的发展中扮演着最重要的角色。从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。   

    传真机的销售额在80年代中期的欧洲是每年翻一番，在美国则是从1981年的5.6万部跃至1986年的20.6万部、1987年的46.5万部和1988年的80万部左右。1989年有100多万部传真机在美国易手，使装机总量达到340万部。为此，《幸福》杂志曾断言："传真机面世是个人计算机出台以来最重大的事件"。至如今，这一行业已完全被日本公司所垄断。日本公司在传真机市场大获全胜，首先是因为它们本来就拥有和它们所属的产业有关的高超技术，这其中佳能的摄影机产业和办公设备产业起到了一定的作用。佳能是世界上首家推出数字全彩色普通纸复印机的公司。由于采用大直径感光鼓及微细激光点，这些复印机所提供的彩色复印水平与印刷的原件难以区分；其数字式复印机采用电子原理扫描文件，并用激光光束把图像显示到鼓上，从而具备了非常先进的图像处理功能。

    佳能对信息技术的领先地位还集中在其喷墨／激光打印机技术方面。自1987年佳能率先发明气泡式喷墨打印机并取得成功后，始终走在喷墨打印机技术的前列。其“高速、安静、高质、全彩色”的产品在世界和中国市场都深受欢迎。至今，佳能在BJ系列喷墨打印机已累计生产超过1000万台。佳能的喷墨技术最有代表性的是“photo打印”。这种打印技术主要强调打印机对照片处理的特殊能力。佳能的photo打印实现了多层色彩之间的渐次显示，使得打印效果十分细腻，极具照片的品质，而且Photo打印还继承了佳能多介质打印功能。

    佳能在喷墨技术上的辉煌也许多少对其激光打印机技术的成就形成了一种自我“遮蔽”。事实上，世界上第一台激光打印机就是佳能的激光打印机，人们可能还不知道。

    近年来，由于电子、计算机等技术的快速发展，照相技术也酝酿着数字化革命。据调查表明，1997年，数码照相机销量200万台，电脑销量2500万台，数码照相技术正在迅速变成一种主流技术。为此，作为图像技术领域先驱的佳能不失时机地推出了自己的数码相机。数码相机的推出，使佳能的摄影和喷墨打印的两个技术强项珠联璧合，为用户提供了一个快乐、完美的解决方案。

    佳能R&D实行的是产品部管理体制。项目梯队不仅在新产品开发中使用，而且该方法用于解决整个佳能公司许多管理领域的问题。由项目梯队的经营活动和管理活动组成紧密的结合，实现企业的经营效率和创新的有效性同时并举，职能部门和各分部密切合作，对提高佳能的创新能力起着重要的作用。

    公司创立以来，一直强调尊重个人的传统，尽各种努力承认和奖励个人的功绩。为了培养个人的热情、凝聚力和创造力，在企业的每一个层次，公司都尽力创造一种激励的工作环境。佳能对研究人员的政策可归纳为以下三点：自我激励、自我意识、自我信赖。强调研究人员要意识到对企业基本目标的责任。佳能人坚信的自我意识、富于热情的心态、负责的行为是取得良好效果的关键。在佳能研究中心的主要入口都悬挂着六个醒目的汉字：“自强、自信、自立”。

    在佳能公司的目标中有这样一段话："我们将以领先的技术创造出最优秀的产品，我们有这种责任和义务。为了达到这个目标，我们将在R&D、产品计划和市场营销领域以一种进取的态度团结努力。"这种思想渗透至公司各部门，R&D（研究和开发）、贯穿于佳能的总体战略思想中，并成为佳能行为和管理模式的中心。其每个产品分部的中期管理计划，都由公司产品部的开发中心制定，然后这个为期三年的产品开发计划提交到每年秋季举办的产品战略国际研讨会。佳能R&D人员相信他们的工作对佳能的发展是至关重要的。