一个客户关系(CRM)的例子

林の声音

尊敬的Z董：
您好！
请您原谅我的再次打扰，作为国光电器ERP项目组项目负责人，项目进展到了现在，我的感受非常复杂。请您允许，我谈一些我的个人体会。
我时常想起卢总的一句话，“当产业结构链不断发生变化的今日，企业，您用什么样的方法持续保留并增加你的客户。”每当想及，总让我对自己的职业，有一种浩然的敬仰。
肯请您，能仔细看完小L的叙述。
一、从项目过程本身
从2002年五月份了解到国光电器的软件应用情况，我们一直在关注国光的软件需求状况，到八月份，企业考虑更换软件到用友第一次展示软件。
从第一次展示软件至今，项目组经过了非常复杂而深入的选型过程。第一次软件展示H书记表示了一定的兴趣，到第二次展示软件之后，H书记提出几个要求：一表示看成功用户，二要求做数据演示，即国光提供些国光电器的物料清单，让软件公司做一次完整的数据演示来模拟运行企业的整个生产流程。三是国光要建国光工业园，软件如何协助企业的长远规划。四是国光公司存在多套帐的特殊问题如何解决。
在沟通之后，用友的顾问开始对多套帐的问题进行调研并整理成文。
由于用友软件全国的客户管理运用了CRM系统。对于用友集团电子行业事业部来说，国光电器处于电子元器件百强的位置，用友集团对国光项目非常重视并迅速立项，在与中南大区[国光电器项目组]成员沟通及了解需求后，用友集团副总裁卢刚与杨慎清教授飞往华南，由杨教授上门拜访国光公司并邀请国光项目组全体成员来用友公司，一来考察公司实力，二则与卢总沟通（卢总为电子行业事业部负责人），从管理的角度，及国光特殊特性的方面，来作一个整体的沟通与探讨，中南大区吴健总经理也直接参与，并对一些问题作了解答。
之后，H书记表示要求看用友的成功用户及进行数据演示。用友作了完整的调研后首先提供了《国光电器需求分析初稿》文档。
用友联系了金发科技客户作为用户提供给国光项目组考察，考察之后，由于您方项目组感觉未看到具体数据，要求再提供成功用户看。接下来进行第一次数据演示，项目组的顾问，为演示作了大量的准备。由于软件系统的灵活及系统庞大，数据演示相当于部分的实施。第一次的数据演示是面向国光整个项目选型组。软件演示结束后，与H书记联系时，H书记表示用友NC总是给人“隔着面纱”的感觉，并表示上一次见过集团副总裁后，感觉很虚，表示“用友集团并不会重视国光的项目”。
项目组在将情况整理反馈后，约H书记来公司与用友高层作一沟通。以消除您方的担心。此过程中，用友集团副总裁卢总及中南大区吴总经理、中南大区销售朱总监就用友的实施及服务均作了较详细的介绍，及ERP项目的风险及用友如何去规避作了一完整的描述。
在10月份用友ERP经验分享会上，用友邀请国光项目组参与，市经委电子处的邓謇副处长及詹若兰就用友电子行业解决方案作了简单讲解。同时，用友请来了中国人民大学的张瑞君教授与国光项目组就选型及实施的注重点作了一沟通。并邀请贵公司人员与电子行业事业部负责人及集团副总裁卢总等专家作了沟通。
接下来用友给国光作第二次数据演示。由于第一次数据演示后H书记表示用友不能理解他的意思来进行演示，并表示演示的内容不详细等等。用友中南大区咨询总监特批[国光电器ERP项目组]周云顾问三天假以作充分的准备。
第二次的数据演示是面向国光公司的中层人员（约30人左右），演示过程中，同时提供了初步实施规划方案。用友公司作完整个产品的数据流程演示后，H书记表示让参与人员（30人左右）打分，过程中H书记却指责用友ERP行业经验不足，产品不成熟等。并在下午让每个部门逐一与用友沟通并考质软件。但下午H书记本身参与时间较短。H书记并于当日下午来到用友公司与吴总约见。
H书记再次描述了对项目风险的担忧，吴总也再次表示了对项目的重视及保障，并表示将投入优秀的顾问到国光的项目当中。H书记只不断表示用友的演示极差。
于是用友开始疑惑，因为无论相对于天心的软件，或相对于SAP的软件，用友的NC是一个功能强大，结构灵活、技术先进的软件。用友与项目组其他人联系时，其他人均表示软件产品本身不错但项目应与H书记联系。而H书记反复强调的用友对国光的不重视，为何在多次与高层沟通后一直消除不了，小L深深思考，寻找工作不力处。
在沟通中H书记一直强调用友将不会重视国光，及与用友谈总像“隔层面纱”，表示“用友的最高层一定并不知道此项目”，并表示未与实施人员沟通过。用友项目组成员持续将情况反馈回集团，于是，用友11月份NC-ERP管理论坛再次邀请国光项目组，在论坛上，用友软件集团总裁何经华，用友集团NC事业部总经理邵凯，用友集团中南大区总经理吴健，用友集团中南大区咨询总监赫赤等就国光项目安排一个专题会与H书记进行了沟通。同时，安排了负责爱浪音响实施的项目经理宋义昌顾问与H书记进行了较深入的沟通。
之后是投票，投票结束后，用友询问过但并不知具体的投票结果，H书记的答复是投票后觉得用友也不差，SAP已淘汰，将与用友及天心两家公司谈合同条款。涉及到具体价格时，杨经理表示用友价格过高，用友为了争取国光的客户，价格上也尽力去表示诚意。
第一次谈合作意向，吴总，赫总均参与，H书记简单表示了解了将谈的内容，表示之后将与天心谈及再约。之后，再与项目组其他人员联系，终于，杨经理表示技术方面项目组较认可用友，但价格过高。与H书记联系表示可约谈详细条款。
由于H书记一直强调用友将不重视，吴总在外出差得知第二次谈判时间已约，与约定日前一夜飞回，又遇大雾，夜间中途飞回后于凌晨再起飞，次日九点达广州后直接赶往国光。
但谈判过程中，H书记表示，又将仍再考虑两家软件，并表示上海有原企业的计算机专业人员需要再对两家软件作评估。要求用友提供软件演示协作。及补回考察成功用户一课。
吴总立即表示应允。并同意尽快联系爱浪音响作考察。同时H书记提出未曾见到用友的开发人员，表示尚有大量问题应等与开发人员交流过再谈等等，与最初约定谈条款完全不一。在这一次中，用友有机会能第一次见到Z董您，由于种种原因，留下了较急的一面（仍请原谅）。
对于国光要求的补课，用友迅速安排。参观爱浪音响的过程中，H书记、Y经理、C主任均看到了完整的NC-ERP在爱浪的成功的应用并进行了一定的实际操作。
对于国光要求上海再评估，吴总返公司后立即派项目组周云顾问同去上海以配合国光作软件产品的演示。
从上海回来后，H书记表示仍要再开会再决定。并拒绝告之评估效果，小L真正开始担忧了。如果上海得出的是对用友的负面评估，这会不会推翻选型组几个月来的考察结果呢，小L这么问H书记。H书记只是表示“你应该对你们的系统有信心”。
于是我终于很冒昧很冒昧地，给您打了电话。竟然能够约到吴总与您沟通的机会，用友非常珍惜并期望尽量能让您知道用友对此项目的重视及用友对于ERP的真实的实力。
之后与H书记联系，H书记对小L与Z董联系表示非常的气愤，不断质问用友到底为国光做了什么，并不断表示天心已经照着H书记的意思开始了软件的修改。我开始，觉得惶惑。
之后的几天，我硬着头皮与H书记联系，H书记表示将开会再定。
终于H书记给吴总打电话说用友能否降到160万。对于项目的价格，吴总二话不说，赶紧与集团联系及协调，终于在当日下午通过了160万的特批。
终于正式谈判了，在约定的当日，用友表示之前发送的条款是用友集团的标准合同范本，其中一定有一些站在已方立场的言语较生硬，用友带去笔记本电脑，表示可以立刻修改。或由您方来拟定条款。
整个谈判，H书记逐字酌句的关注每一条款，用友均同意了您方的修改。中午过后继续谈时，H书记表示下午有会议将难谈完。由于小L心急，问项目已定，有否可能在02年定下合同。H书记表示不太可能。并在谈判过程中对于用友未来开发的系统的价格一条难以统一。H书记表示，天心公司表示未来企业开发的所有软件，国光均可无偿使用。但对于用友，这一点吴总承诺确有难度。吴总表示了难度并承诺尽量以行业大客户优惠价提供，H书记表示异议。
由于H书记表示尚有会议要开，用友不敢耽误。同意另约时间。并再三表示，合同条款可由您方修改或拟定。
但03年2日开始与H书记再约，H书记则一直表示没有时间审阅合同条款。小L提供按照第一次谈判修改并将其余部分都作修改后的条款打印成文后送给H书记时，H书记表示付款条件应是“六-二-二”为何成了“六-三-一”。事实付款条件用友一直提供的条款是无限用户版是“六-三-一”，未曾改过。但小L当即电话给吴总，吴总表示同意“六-二-二”的付款方式。小L当时便对H书记表示同意“六-二-二”的付款方式。但H书记表示“算了，不用改了”。
之后再与H书记约谈合同，数次约未果，又有几次约定时间后又临时更改。近日再与H书记联系，H书记表示一位中山的董事要求看软件，由于用友中南大区的顾问每年有3-5次的最新管理咨询的封闭式培训，这一次，大部分顾问都去了，其他的顾问，也投入到了项目当中，用友表示，顾问将在24日后返广州。能否届时再看。
对于再看软件，用友提出，由于软件已看过多次，如再需要看，是否两家公司同时提供软件给完整的项目组看，以用同样的标准来对两个供应商进行选评，H书记未表示同意。同时用友表示，经过多次软件评比，H书记是否应已对软件系统已有相应的差异比较，H书记表示：“但是合同条款谈不拢。”用友表示，合同条款可以由您方拟定的。H书记却表示“你看你们为了签合同什么都答应，那怎么行。”
我们开始与项目组的其他成员联系，均被告之与H书记联系，我们给您打电话，但无法转接。
二、从供应商及软件本身
一直以来，为了避免国光只感觉到用友公司的实力而非软件本身的实力，用友从不在实力及公司本身能力上作描述，而期望国光项目组能尽全面的了解到NC软件实际的优秀。
如果国光不是一个要实现向管理要效益的公司，如果国光内部管理只是简单而并不需要质量体系、流程体系来进行整体的约控，如果国光的客户只是小公司，客户的要求极简单，那么，考虑用一个简单的软件，也许不会有太大的风险。但是，国光电器作为国内电子元器件行业排名第十四、广东省电子行业出口位列前茅、一个大型长期快速增的电声制造企业，国光作为一个正在筹备上市的企业，对于企业内部的管理，一定需要有一整套完善的、产品技术成熟的解决方案。
类似DELL电脑这样国际电脑巨头，在选择供应商的时候，只有三个条件：一是足够的生产及交货能力；二是DELL能随时了解供应商的存货情况，三是DELL能随时了解到其本身的订单在供应商的生产进度情况；那么，什么能帮那些供应企业做到？只有信息化。只有基于供应链的面向电子商务平台的模式能够实现。国光电器公司，一直走在电声出口的前沿，面对的都是国际上知名的竞争对手，合作的都是国际电子巨头。一个信息平台的搭建，不仅仅意味着IT技术的应用，而是整个企业核心竞争力的综合浓缩。
一直以来，用友坚守着中国的人文文化，我们一直不去评价我们的对手，但是今天，在项目进展到这样的阶段，我不知道接下去会如何，我真的要忍不住，将一直没有列出来的事实，作一简单描述，请您原谅。
如果国光电器是以同样的标准来衡量两个软件供应商，那么，任何懂得技术的人，都能看到两个软件巨大的差异，（因此在反复看软件的多次过程中，用友多次提出两家软件同时提供给项目组或任何技术人员看，但未被允）。不谈根本的构架及技术所造成的巨大差异，类似国光电器必须的一些需求如：供应商的评估、采购暂估、重订货点库存计划法、模拟排程、倒冲发料等都没有。而对于国光要求到的了解到供应商，被客户了解，实现基于供应链的管理，实现完善的预警平台及强大的工作流、消息流及审批流的管理，也是用友NC的强项及天心难于做到的地方。而软件SUNLIKE,财务软件部分都未通过财务部的审批。（如天心直称的成功客户TCL国际电工，用的也仍是用友财务系统）。而国光是一个正在筹备上市的企业。对管理的规范性的要求自然严格。
而天耀公司本身的法律问题，我更忍不住想说（不知会因此令您觉得不妥么，若是，请跳过此段吧）：蔡文卿先生与其夫人早期在台湾成立台湾天心公司（目前台湾天心仍由其夫人掌管），后为扩展寻求投资被瀛海威收购成立了珠海天心。其软件FAS2000在珠海天心销售时以珠海天心名义注册版权。因此珠海天心成为版权所有人。后内部股权争变，瀛海威被意科收购，蔡文卿被迫出局。蔡先生离开珠海天心时亲笔签署协议：此后不得从事ERP行业与珠海天心竞争。（在AMT制造业信息化政府网上可看到蔡先生亲笔签名文件）。但后来蔡先生成立天耀公司，开始销售原天心FAS2000-ERP,珠海天心以侵权名从警告到起诉。于是天耀公司一度被封，于是蔡先生将原有ERP更名为SUNLIKE后再销售。珠海天心正式起诉天耀公司，目前案件在受理中。此两公司事情，业界皆知。
珠海天心为了理清所有关系，日前将所有原珠海天心技术人员解聘，并再反聘回来，（部分回天思），以清除所有遗留的人事关系（因最初部分员工人事合同为蔡先生为股东时所签）。决心以完全彻底的态势正式起诉天耀软件公司。而天耀软件公司却制造消息表示珠海天心已垮。
三、从仅有的知识体系谈信息化的选型关键因素
纵观中国信息化的失败案例，百分之九十是无休止的完全客制化开发。一套软件，如果其本身不蕴含深厚的管理思想并在软件中体现，那么，企业相当于只选择了一个软件开发公司。
企业在信息化之前，必然须了解，企业的关键需求明确吗？是什么？而选择软件的过程中，软件本身，能满足企业到底多少需求，是极其重要的。
而在ERP失败的因素当中，最重要的一个因素就是软件本身。 软件被无休止的修改是直接影响，权威专家认为，一套相对成熟的ERP软件系统，如果被改动30%，那么该软件的性能及稳定性、构架将受到严重损害。因此，如果软件并不能满足企业大部分需求，只纯粹依靠二次开发，实施的风险将极大。
    软件产品的生产能力也是一个考核。由于软件产品是一个复杂的生产过程才能生产出来的，就象我们考察制造企业一样，我们要看一下软件企业的生产能力如何，看看软件公司是否有一支完整的队伍，从系统分析师、方案设计师、方案审核师、代码实现组、过程控制组、到软件测试员、质量体系综合考评组、实施过程控制组、实施质量体系结合组、业务流程优化顾问、行业咨询顾问等，就象我们生产一台汽车或者什么其他的产品一样，是否是存在完整的生产线，还是小作坊式的加工；
再到软件产品的扩展性方面：现在企业实施管理软件都不是单一的一套系统，从早期的其他管理软件、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺（CAPP）、产品数据管理（PDM）到企业资源计划（ERP）、等等，企业或多或少的都会先后的使用多套管理软件系统，正是由于这种历史的原因使得企业对软件产品的扩展性提出了很高的要求，要求软件产品不仅功能要满足企业当时的需求，还要能和其他的系统集成和扩展，这就要求软件具备一定的扩展性。以适应企业信息化整体的需求。
用友软件公司，成功实现过多个与艾克思特PDM（目前国光现使用PDM）的接口，接口经验丰富并成熟。
    软件产品的技术能力也是重要一面。这是一项必须要考虑的因素，IT技术发展速度日新月异，从开发平台到网络技术都在迅速改变着管理软件的性能，管理软件从MRP发展到MRPII,再到ERP,IT技术在当中扮演着非常重要的角色。如果是正被淘汰的技术构架，将意味着降低投入的回报及实施风险的大大增加。例如国光电器一旦上市，数据容量将大大增加，而由于用友NC软件的跨平台性及跨数据库，支持所有主流大型的数据库如ORACLE、DB2、INFORMIX或中小型如SQL2000，而天心的ERP基于SQL7.0开发，对于支持SQL2000目前尚不稳定。
……
……
对于两个供应商的软件，真实的差距太大。
我以为项目将要结束，我在作着项目的总结，而至今日，我竟不知是成功的经验或是失败的反省，当我们与国光联系，项目组每一个成员都告诉我们，请与H书记联系，而H书记却反复表示，软件还要再看。看见熟悉的文档，透过其中看到用友的执着的真诚，我却觉得疲惫的痛。
我还能记得去年10月份的目标公司，在要求80万元购买用友NC-ERP而用友因成本不够拒绝后，以13万元购买了天心的ERP，在作项目总结的时候，我们真的觉得痛心。在每一次的天心的展会或网上，都能看到：天心ERP展会期间促销：10万元一套……用友内部曾经就：用友是否应不计成本协助企业信息化作过专题讨论。一次次看着企业如此，成了我们一次次的不眠之夜。
Z董，我与您个人接触并不多，但是由于您的沉默，使我敢于写这封信。因为我相信，安静是心的力量。您是一个心的力量强大的企业家！
记得四年前小L身带贰佰块钱南下的时候，父亲只送了我一句话：“一勤天下无难事，百思胸中有良谋”。因此在项目中频繁地出现很多复杂的结点，小L从不曾放弃。我还能记得项目组的成员如何坚持着彻夜加班做国光的演示数据，我还能记得周云顾问刚出差回来又借来寒衣陪同书记去上海看软件，太多的辛苦与真实的为客户全心服务的心意在其中，我们真切地关注着H书记说过的每一句话，每一点疑问，我们真诚的用每一个行动来解答国光的疑惑，来消除国光的担忧。但是最后，我终于觉得开始迷惑。
在我的心中，企业的信息化是一个浩大的项目，用友的项目管理培训过程中告诉我们：你们将要肩负的责任，是真正的与企业同行，让科技与策略手牵手……
这些话，还响在我耳边，当我看到实施标准流程的第一个问题：企业实施ERP的决策流程如何？我禁不住想到了选型，我感到一种沉重的痛。
我是一个IT人，感受着迅速更新的技术的发展，感受着诚实、敬业的用友员工不断的对客户投入的全心的努力。
肯请Z董，再给用友一次机会，如果真的只是合同条款谈不拢，请再给用友一次机会。请相信这是一个专业、真诚的团队，请相信用友的负责与敬业，请相信，用友不会令您失望！
这一封邮件，小L看了几十遍，真的要给Z董发出去了，我很紧张。却无法停止这个决定。肯请Z董原谅所有的冒昧与打扰！

谨祝：商祺！
用友集团中南大区企业大客户部
国光电器ERP项目组 项目负责人 L（女）
020-nnnnnnnn（直线） nnnnnnnn-nn 13nnnnnnnnn
2003-01-20

renli1984

楼主辛苦了，谢谢拉