斯蒂芬•P•罗宾斯《管理学》笔记

林の声音

斯蒂芬•P•罗宾斯《管理学》笔记[1]


斯蒂芬•P•罗宾斯《管理学》笔记（第四版）

第Ⅰ篇 绪论
                                                                                
第一章  管理者与组织导论
一、谁是管理者
（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者　中层管理者　高层管理者。
二、  什么是管理和管理者做什么
１、管理的定义：
（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：
（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利•明茨伯格）：
（1）管理者角色：特定的管理行为范畴
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人
③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）
①        成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。
５、 管理者工作的普遍性
(1)        管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
                                                                                
第二章 管理的演进
一、历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设 罗马教会
2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。
3、产业革命 ：提高效率
二、多样化的时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
代表人物：法约尔，韦伯。
3、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
2．2科学管理：
2.2-1泰勒四个方面 ：
1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3、在科学的方法下，与人合作。
4、管理人员和工人各负其责。
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作
解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法
作用：1、促进机器和设备的改良
2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础
2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
2.3一般行政管理
　 法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。
注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）
2.4人力资源管理方法
1、早期的提倡者：欧文、巴纳德
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
基层管理要重视人际关系，和工人多交流
非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.5人际关系运动
1、内容：卡内基的书和课程
马斯洛：需求的五个层次
麦格雷戈：x和y理论
2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
2.6行为科学的贡献
1、 社会人的假设；
2、 需求因素和激励；
3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响
4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程
三种广义的理论：性格、个人行为、权变
2.7定量法（管理科学）
特点：1、认为管理 就是决策；
2、以经济效果为标准；
3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即；
4、依靠计算机；
管理科学的贡献：
1、科学技术的引入和运用；
2、决策理论；
3、管理信息系统；
2.8 趋势
三、近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③  权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
①  全球化
②  工作人员的多样化
③  道德
④  激励创新和变革
⑤  全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）
含义：1、强烈地关顾顾客
2、坚持不断的改进
3、改进组织中每项工作的质量
4、精确的度量
5、向雇员授权
⑥  授权
⑦  工作人员的两极化
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：
１、历史背景：亚当•斯密，工业革命。
２、多样化时期（20世纪前半期）
科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔•韦伯。
人力资源方法：早期提倡者：欧文•巴纳德
　　　　　　　霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。
３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革
ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。




第Ⅱ篇 定义管理者的领域

林の声音

第三章  组织文化与环境：约束力量
一、管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论
管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论
管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、  组织文化
１、什么是组织文化
（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
（2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
　   　　　２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
（3）组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统的开放性
2、文化的来源
组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设
　　　　　　　　  ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化
（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
三、  环境
1、 环境的定义
（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境
①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然
2、评价环境的不确定性
①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小　㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型
3、组织及其环境：
①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境  供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度
                                                                                
第四章        国际环境：影响全球环境
一、 谁是所有者
掌握全球环境变化特征的一个办法，就是考察哪些熟悉的公司所有权是最初归属哪一个国家。
二、 冲击狭隘主义
狭隘主义：他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，他是一种自私、狭窄的世界观，他不能认识到人们之间的差异。
三、 变化中的全球环境
1 从多国公司到跨国公司
（1）多国公司（MNCs）：同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司
（2） 跨国公司（TNC）：在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散指定决策的公司
（3） 多国和跨国组织的管理者的眼光已经变得日渐全球化了，并接受了国界不再能限定公司发展这一现实，但政治家和公众对这一事实的接受要慢的多。
2 区域性贸易联盟
美国—加拿大联盟  欧洲共同体  美国—墨西哥边境贸易区  美国—墨西哥自由贸易
下一个会是太平洋周边贸易区吗？
四、组织如何走向国际化
阶段1（被动反应）：出口到国外
阶段2（明显的主动进入）：雇佣外国代理或与国外制造商签定合同
阶段3 （确定国际化经营）：许可/特许 → 合资企业 → 外国子公司
五、在外国环境中进行管理
1 法律—政治环境
法律—政治环境并非只有不稳定或者具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家社会及政治体系与美国的差异才是重要的。管理者如果想了解他们经营中的约束及存在的机会，他们需要认识这些差异。
2经济环境
全球管理者关注经济因素，一国的管理者则无此之虞。最明显的两个关注点是波动的货币汇率及多样化的税收政策。
（1）一个多国公司，它的利润因受本国货币的地位或其经营所在国货币的影响而剧烈变化。
（2）国与国之间的税收规则不尽相同。管理者需要了解他们经营所在国的各种税收规则的实践知识，从而将其公司的全部的纳税义务减至最少。
3文化环境
（1）民族文化：是一国全体或绝大多数居民共有的价值观，它形成他们的行为以及他们看待世界的方式。
（2）个人主义：是指一种松散结合的社会结构，人人只关心自己的或直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。
（3）集体主义：以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮助并保护他们。
（4）权力差距：衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度的文化尺度
（5）不确定性规避 ：衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度
（6）生活的数量和质量：民族文化的第四个维度也分为两个方面。有的民族文化强调生活的数量，特征是过分自信和物质主义，有的民族文化强调生活的质量，其强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。


                                                                              
第五章 社会责任与管理道德
一、        什么是社会责任
1 两种相反观点 ：一方面按古典观，管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面站在社会经济的立场上，管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富
2 赞成和反对社会责任的争论
（1）        赞成的论据
公众期望 长期利润 道德义务 公众形象 更好的氛围 减少政府调节 责任与权力的平衡
股东利益 资源占有 预防社会弊端的优越性
（2）        反对的论据
违反利润最大化原则 淡化革命 成本 权力过大 缺乏技能 缺乏明确规定的责任
缺乏大众支持
3 从义务到响应
（1）        社会责任是一种工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务
（2）        社会义务是工商企业参与社会基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。
（3）        社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力
（4）        区别： 社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找出基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南
二、        社会责任和经济绩效
        没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。如果现有的政治或社会压力迫使企业追求社会目标，这可能是在决策中必要考虑的重要因素。
三、        社会责任仅仅是利润最大化行为么？
起因相关营销：实施直接由利润驱动的社会行为。
虽然我们不能说明一个企业的每一个“社会”行动的动机，但显然至少有一些这样的行为是出于利润动机的，是和古典的利益最大化目标一致的，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。
四、        指点迷津
利害攸关者：是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者

组织社会责任扩展的四个阶段：
更小                                                            更大
                                 社会责任
所有者与管理层     雇员      具体环境中的各种成分    更广阔的社会
       阶段1          阶段2            阶段3               阶段4



五、        管理道德
道德：通常指规定行为是非的惯例或原则
1 三种不同的道德观
（1）        道德的功利观：完全按照成果或结果指定决策的道德观点
（2）        道德的权利观：这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由、和法律规定的各种权利。
（3）        道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则
2 影响管理道德的因素
                                    
                                  个人特征       问题强度


道德困境         道德发展的阶段           调节者         道德/非道德行为                        

                                  结构变量       组织文化
（1）        道德发展阶段：前惯例  惯例  原则
（2）        个人特征：进入组织的没一个人都有一套相对稳定的价值准则
（3）        自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性度量
（4）        控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命运程度的个性特征
（5）        结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理者制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为
（6）        组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成叫高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及冲突高度宽容的文化
（7）        问题强度：人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成是伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受害者越接近，问题强度就越大
3 改善道德行为
一个综合的道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。

林の声音

第六章 决策：管理者工作的实质
一、        决策制定的过程
识别问题    确定决策   给标准    拟定方案    分析方案    选择方案    实施方案               
标准    分配权重                                       
                        评价决策效果
1 识别问题： 问题的识别是客观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准可以是过去的绩效；预先设置的目标；或者组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。
2 确定决策标准 ：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与决策相关，在制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的
3 给每个标准分配权重 ：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各种标准的重要性。
4 拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案
5 分析方案 ：方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，经过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。
6选择方案：是从所列和评价的方案中选择最优方案关键步骤
7 实施方案：如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。
8 评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
二、        决策的普遍性
即使一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过很多次，它仍然是一个决策
三、        理性决策者
理性的决策是管理者在具体的约束下做出一致的、价值最大的选择
1 理性假设 ：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定
2 理性假设的局限 ：
（1）个人信息处理的能力是有限的 （2）决策制定者趋向于混同问题和方法（3）感性偏见歪曲了问题本质 （4）选择信息是出于其易获得性而不是质量 （5）决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价（6）承诺升级即决策者有时候灰增加对以前方案的承诺，以证明原方案的正确性（7）从前的决策先例制约着现在的选择 （8）很少对单一目标达成一致看法（9）决策者面对着时间和成本压力（10）大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案
3 有限理性 ：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，起结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。
四、        问题与决策：一种权变方式
1 问题的类型
（1）结构良好问题：指那些直观的、熟悉的和易解决的问题。（与完全理性假设接近一致）
（2）结构不良问题：是新的或不同寻常的、有关儿问题的信息是含糊的或不完整的问题
2 决策的类型
（1）        程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。
（2）        程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的困难在于确定问题。
（3）        规则：一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。
同政策相比较：政策使管理者沿着特定的方向考虑问题，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。
（4）        非程序化决策 ：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。
3 综合分析
低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化或完全非程序化的，我们最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主，而不是绝对地将这两类决策看做非此即彼。事实上采用程序化决策有利于提高组织效率，只要可能，管理决策都应该程序化。
五、        决策方案的分析
1 确定性：每一方案的结果都是已知的，能做出理想而精确的决策
2 风险性：可以估计某一结果或方案的概率的情形
3 不确定性：不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定性就产生了，这时候决策者的选者会受到他的心理取向的影响。
六、        群体决策
1优点和缺点
（1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性
（2）缺点：耗费时间，它可能被少数人所左右，产生遵从的压力并是责任不清
2 效果和效率 ：群体决策比个人决策有效与否，取决于如何定义效果。群体决策趋向于更精确，创造性更有效，能制定出更广为人接受的方案；个人决策上速度上更优越，效率更高。但离开了效率的评价，效果就无从谈起，在决定是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
3 改善群体决策的方法
（1）        头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
（2）        名义群体法：在决策制定过程中限制讨论，参加会议时群体成员必须出席，但独立思考
（3）        德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，除不需要群体成员列席外类似于名义群体法
（4）        电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合
                                                                                
第Ⅲ篇　　计划
第七章　计划的基础
1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程 (正式计划、 非正式计划)
2、计划的目的：:指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。
3、计划和债效
计划与债效关系
（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间
（2）计划消除变化
（3）计划降低灵活性
5、计划的类型：
　　 ①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。     作业计划：规定总体目标如何实现的细节的计划。
　　 ②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
　 　③计划的明确性分：具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 　  指导性计划：只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6、计划的权变原因：
        基层管理者　　　作业计划　　　
①组织的层次
        基层管理者　　　战备计划
②组织的生命周期    幼年期　　　指导性计划，短期计划
　　　　　　　　　　　成年期　　　具体计划，长期计划
　　　　　　　　　　　衰退期　　　指导性计划，短期计划
③环境的不确定性程度：
　　    环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7、计划的基础目标
①目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。


②时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④真实的目标与宣称目标
　    •宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。
•真实目标
•两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤传统的设定目标方法：
•主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
•特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
•缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥目标管理（MBO）
  •主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
•特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
•共同要素：明确目标  参与决策  规定期限  反馈债效  
•步骤：
　     1、约定组织的整体目标和战略。
   2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
   3、单位管理与其上同一道合作具体目标。
   4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
   5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
   6、实施行动计划。
   7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
   8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
•MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

林の声音

第八章  战略管理与企业家精神


1、战略管理定义：
•战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
2、战略管理层次：
①公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
•战略事业单位（SBU）
　　 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
•划分事业单位原则　
（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
　　　（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。
　　　（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。
3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4、战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②分析环境
③发现机会和威胁
④分析组织的资源
⑤识别优势和架势
•与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
•步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥重新评价组织的宗旨和目标
SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦制定战略。
⑧实施战略。
⑨评价结果（控制）。
5、公司层战略框架：
①总战略框架
⑴稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷组合战略：同时实行两种或多样战略。
②公司业务组合矩阵：
⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6、事业层战略框架
①适应性战略框架　
•防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
　  •探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
　　•分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
　　•反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
②竞争战略框架　
•产业分析 竞争分量　进入障碍
　　　　　     替代威胁
　　　　     　购买者的讨价能力
　　　　     　供应商的讨价能力
　　　　     　现在竞争者之间的竞争
　  •选择竞争优势　成本领先战略 别具一格战略 专一化战略
　　   徘徊期间　　表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
　　•保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7、作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因：
•TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
　　• 持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8、企业家精神：战略计划的一个特殊方面
①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②
•企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家
　  •企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者
•内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。

                                                                                
第九章　　计划的工具和技术

1、评价环境的技术
①环境扫描法   指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
      内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊
        阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品
          参加贸易展览会
                征求销售人员的意见
                拆开竞争对手的产品仔细研究
竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响
设想方案：  对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②预测方法   对未来结果的预言.
⑴预测类型  收入预测  对未来收入的预计
          技术预测  对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵预测技术  
•定量预测   半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.
          •定性预测   利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷改进预测效果的方法
•采用简单的预测技术.
            •将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
            •采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
            •不要假定能够辩认出趋势的转折点.
            •适当地缩短预测期限.
③斟准化(面向TQM)  在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.
⑴基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量
⑵基准化过程步骤：
•成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据
•团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
•通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
•制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2、预算  一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵预算的类型  
•收入预算  收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
        •费用预算  列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
        •利润预算  将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
        • 现金预算  预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余
        •资本支出预算  可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
        •可变预算   一种考虑随产量变化的成本的预算；可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本

⑶预算方法：
①增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法
特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动
               （2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题：1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
                2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②零基预算  不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款
步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
   （2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评价
零基预算的适用性：
（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效
（2）适合干管理日益或减少的资源
（3）作业计划工具
①进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间
②•午段： （1）甘特图  轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度)
             （2）负荷图  监控整个部门或特定资源的能力利用
             （3）PERT网络分析  监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络：一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本
     •事件：主要活动结束的那一点
     •运动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤：
（1）识别项目必须进行的每一项重要活动
          （2）决定这些活动的先后次序
          （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形
          （4）估计完成务项活动所需的时间
          （5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划
③盈方平衡分析 TFC    全部固体成本
盈方平衡点公式:BE = P-VC      单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
      公式表明： （1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全部销售收入将等于全部成本
                  （2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等于固定成本
④线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化
应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源
         （2）一定的约束条件
                               （3）趋向最优化的目标函数
                               （4）组合资源的各种方案
                               （5）变量之间的线性关系
⑤排队论
⑥概率论   用统计学来降低计划的风险程度.
⑦边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本
⑧模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果
4、时间管理   一种个人的作业计划
①被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间
可支配时间：能够由管理者控制的时间.
②有效的时间管理过程步骤：
（1）        列出目标
（2）        按重要性排出目标的次序
（3）列出实现目标必须进行的活动
（4）给活动分派优先级
（5）按优先级安排活动的日程
   ③注意要点：（1）遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的
              （2）了解自己的生产率周期
              （3）记住帕金森定律――工作会自动地膨胀满所有可用的时间
        （4）把不太重要的事集中起来办
              （5）避免将整段时间拆散
              （6）当心糟糕的会议所浪费的时间

林の声音

第Ⅳ篇  组织
第十章  组织的基础


1、组织结构   组织的框架体系，表现为复杂性，正规化和集权化的程度。
组织结构成分：（1）复杂性─指组织的分化的程度
                 （2）正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度
                 （3）集权化─指组织决策制定权力的分布
                 （4）分权化─决策制定权力授予下层人员
组织设计   ―――设立或变革组织结构.
2、组织设计的基本概念 －(组织设计经典原则)
①劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动
优点：体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，培训变得更加容易，花费也更少。
   缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品，常旷工和高离职流动率。
②统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责。
③职权与职责
    ⑴ 定义
职权  管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力
职责  成分派的活动的义务
直线职权   给予一拉管理者指挥其下属工作的权力
指挥链   从组织的高层到基层的权力流
参谋职权   支持,辅助和建议直线主管的职权
权力   影响决策的能力
⑵ 传统的观点
1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
        2、职权与职责对等(职责 行职责  终职责
        3、职权关系形式  直线职权 参谋职权
“直线”一词两种定义:
①区别直线职权与参谋职权
②区别直线管理者与辅助管理人员－直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者。
“直线”两种定义关系：说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。
⑶ 现代的观点：
1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
        2、权力的来源基础
  强制权力  一种依赖于惧怕的力量.
                  奖赏权力  带来正确,有利结果的权力.
                  合法权力  与职权同一概念.
                  专家权力  来自特殊技能,知识,专长的一种影响力
感冒权力  对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各手段，其中包括正式的职权，职权与合法权力是同义词，但一个人可以拥有强制，奖赏，专家或感冒的权力，而不需占有一个职权的职位，所以职权实际上是权力的一个子集。
权力维体比喻说明 1、一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近
                         2、未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)
④ 管理跨度   管理者能够有效地直接指挥的下级数量
传统的观点： 1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
                   2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点： 1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
                   2、管理跨度权变因素：①下属的成熟度②下属工作地点的相近性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性⑥组织文化凝聚力⑦管理者和管理风格
⑤ 部门化
⑴传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中
                 2、选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求
        部门化分类：职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化
      ⑵现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
                 2、出现新趋势：（1）顾客部分化越来越受到高度重视（2）跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充。
2、组织设计的一般模式:
①机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、正规化和集权化。
②有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。
3、组织设计的因素
①战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。
③技术与结构
     •琼`伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
            （2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。
     •查尔斯`佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数
              （2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术：
   （1）常规技术；只有少量意外，问题便于分析    高度正规，等权化结构
       （2）工种技术：有大量意外，总是便于分析    分权化，低正规化
       （3）手艺技术：相对复杂，少量意外   分权化
       （4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析    分权化，极低正规化
结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是常规，结构应当越是机械。
⑤环境与结构
有所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境相匹配，有机式的组织与动态的环境更加适应。  

                                                                              
第十一章 组织与职务设计选择

1、组织式结构
①机械式结构


2、职能型结构 定义：相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式
    特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势
    缺点： （1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利益
           （2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责
           （3）不能提供机会培训未来的高层经理
    适用条件：单一产品或服务的组织.
3、分部型结构 定义：由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
     特点：这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构
   优点：（1）强调结果（2）使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则  （3）是培养高级经理人员的有力手段.
    缺点：活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降
    适用条件：开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织
4、有机式结构
    ①简单结构：定义：低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
      优点：反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
      缺点：（1）只对小型组织适用（2）所有事取决于老板一个人,风险极大.
       适用条件：员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.
    ②矩阵结构： 定义：将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
       特点：双重指挥链.
       优点：专业化的经济与对产品结果的责任感.
       缺点：（1）难于协调各职能专家的活动（2）没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本
       适用条件：有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
   ③网络结构：定义：一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能
      特点：其职能大部分都以组织外，"购买"其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上
      优点：快速、灵活、经济
      缺点：（1）对制造活动缺乏紧密控制力，供应的质量（2）所取得的设计上的创新轻易被窃取
      适用条件：工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.





职务设计
1、有机的附加结构设计:
  1、任务小组结构：定义：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
       优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。
       适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。
  2、委员会结构：定义：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。
       优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。
       适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。
2、职务设计选择
   职务设计  指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
  ①职务专业化：将职务化分为细小的任务.
  ②职务扩大化：通过增大职务范围而使之得到横向扩展。
   职务范围 一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率。
  ③职务丰富化：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。
   职务深度 控制雇员超出其工作范围的程度。
  ④职务转换：周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换。
   优点：拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。
   缺点： ①增加培训成本，导致生产率下降。
          ②造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。
          ③使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。
          ④非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。
          ⑤工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体。
    综合性工作团队：完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换。
    自我管理工作团队：一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权。
  ⑤职务特征模型 FCM)：一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响。
  ⑴核心程度
1、        技能多样性：指一项职务要求员工使用各种技术从事不同的活动的程度  
2、        任务同一性：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度   
3、任务重要性：指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序   
4、自主性：指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度
5、反馈：指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
  职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.
  ⑵模型的寓意
    激励潜力  ①   ②  ③   ④  ⑤
    得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务  ×自主性×反馈
     多样性  同一性 重要性
  ⑶.对管理者指导 1、合并任务① ②  
                   2、形成自然的工作单位② ④
                   3、建立起客户联系① ④ ⑤  
                   4、纵向扩展职务④
                   5、开通反馈渠道⑤  
⑥.工作时间选择   
1、弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
     优点：给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
     缺点:对管理者赞成了协调的困难.
    2、压缩工作周：4天40小时工作日组成的作用.
   特征：具有不同的短期和长期效果.
    3、 职务分担：充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作
4、 应急工：用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5、 电子通信.


全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征　　　 降低组织的纵向变异。
　　　　　　　　　　减少劳动分工。
　　　　　　　　　　强调分权化的决策。

第十二章　人力资源管理

1、管理者与人事部门的关系
　 不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2、人力资源管理过程
步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－能干，杰出的员工。　
作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3、重要的环境力量
　　政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。
　 可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。

结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4、人力资源管理过程各个步骤详解
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务
（2）步骤：
①评价现有的人力资源
　　人力资源调查－ 职务分析
　　　　观察法
　　　　　　　　            面谈法
　　　　　　　　　　        调查问卷法
　　　　　　　　　　        举行技术讨论会
　　　　　　　职务说明书，职务规范
　　　　　　　预估将来需要人才资源　　（由组织的目标和战略决定 ）
　　　　　　　制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
　　　　　　　职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
②招聘与解聘
（1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道：内部提升
　　　　　　　　　  广告应征
　　　　　　　　　  员工推荐
　　　　　　　　　  就业代理机构
　　　　　　　　　  学校分配中心
　　　　　　　　　  临时性支援服务
（2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法：　 解雇
　　　　　　　　　 临时解雇
　　　　　　　　　 自然岗位
　　　　　　　　　 调换岗位
　　　　　　　　　 缩短工作周
　　　　　　　　　 提前退休
（3）甄选　
•甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
•甄选的基础
1、        预定结果 ，已确定的决策
　甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定
•甄选手段：申请表
　　　　　　　　    笔试
　　　　　　　　    绩效模拟测试
工作抽样
　　　　　　　　　　测试中心
　　　　　　　　    面试
　　　　　　　　    履历调查
　　　　　　　　    体格检查
•甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 ，工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
（5）员工培训
①技能分类   技术技能
                 人际关系技能
                   解决问题技能
②培训方法   在职培训  职务轮换
预备实习方式 脱产培训  课堂讲座
电视录象 模拟练习
仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）
（6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议
②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
　　    形式分类：分组排序法
　　　　　　　　  个人排序法
　　　　　　　　　配对比较法
⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将评估结果反馈给员工
（7） 职业发展
①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高素质人才的能力（3）职业阶段　　探索期：发生在就为业以前；建立期：　逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；衰退期
（4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务
　　　　　　　　　　　　    做好工作
　　　　　　　　　　　　    展现正确的形象
　　　　　　　　　　　　    了解权力结构
　　　　　　　　　　　　    获得对组织资源的控制
　　　　　　　　　　　　    保持可见度
　　　　　　　　　　　　    不要在最初的职务上停留太久
　　　　　　　　　　　　    找个导师
　　　　　　　　　　　　    支持你的上司
　　　　　　　　　　　　    保持流动性
　　　　　　　　　　　　    考虑横向发展
（8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程
劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理
5、人力资源管理当前面对的问题
（1）劳动力队伍多样性的管理　人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
　　（2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
（3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。



                                                                                
第十三章　　变革与创新的管理
1、变革的定义
　　变革：一种人员、结构成技术的改变；变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2、变革的力量　　（1）外部力量　　新的竞争出现
　　　　　　　　　　　　　　　　　政府法律加条例
　　　　　　　　　　　　　　　　　技术的发展
　　　　　　　　　　　　　　　　　经济的变化
（2）内部力量　 管理当局重新制订或修订其战略
　　　　　　　　                  新设备的引进  员工态度的变化
　  （3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人
　　任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。
3、 变革过程的两种观点
4、   
①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5、组织的惯性与变革阻力
（1）        变革的阻力产生原因的不确定性。
关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益
（2）　降低阻力的策略　 教育与沟通
　　　　　　　　　　　　　参与
　　　　　　　　　　　　　促进与支持
　　　　　　　　　　　　　谈判
　　　　　　　　　　　　　操纵与合作
　　　　　　　　　　　　　强制
6、管理变革的方法
①结构变革　1、改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素


　　　　　　　　  2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
②技术变革　 1、引入新的设备，工具或操作方法
　　　　　　　　  2、用自动化以机械取代人力
　　　　　　　　  3、扩大计算机化的应用范围
③人的变革　组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法　　　　　         （2）调查反馈：一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 （3）过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的 （5）国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。
7、管理变革中的新问题
（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机出现、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　领导职位易人、组织新而小 、组织文化弱
（2）        实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
　　　2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
　　　3、任命具有新观念的新的高层管理者　
　　　4、重组关键职能
　　　5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
　　　6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
***推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素　（1）结构分权化 低纵向变异 低劳动分工 宽管理跨度
跨职能小组 （2）技术 柔性流程 工人教育与培训 （3）人员　教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度 （4）变革推动者  高层的有效领导
（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突
*** 处理员工压力　
（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为；B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法： ①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
②制定明确的工作绩效目标
③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
④为员工提供咨询和时间管理方案
⑤举办各种体育锻炼活动
8、激发创新
（1）创造与创新
创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素　　
（3）结构因素　有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利.密切的沟通、
　　 文化因素　接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统
人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和高度的工作保障


第V 篇            领导
第十四章             行为的基础
    1．  解释特预测行为(   组织行为学   )
﹝1﹞    组织行为学 —  对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操 作人员﹞
1.  组织行为学研究个体的行为, 包括
   ﹝2﹞   组织行为学的焦点    态度, 人格,   知觉,  学习,  动机等.
2.  组织行为学关心群体行为,  包括 规范,  角色,  团队建设,  冲突等.
﹝3﹞  组织行为学的目的
   组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行 为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作,  如果他们能够了解行 为,  则会成为更有效的领导.
2. 态度 —  对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分    2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
   3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类      
   2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3. 组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚 认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一. 当出现不一致时,个体所采取措施   1.改变态度
                               2.改变行为
                               3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂·费斯廷格﹞
   ⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素  1．造成失调的因素的重要性。
                          2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
                          3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
               满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
       1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
        2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3. 个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
①    根据个性特质预测行为
个性特质类型    内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
   1．控制点
   外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异 的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离， 以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。
②    个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
    员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
   现实型    1。个体之间在个性方面存在着本质的差异
   研究型    2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型      模型关键
   社会型    3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的
   传统型    满意度和更少的离职可能性
   企业型
艺术型
③    对管理者的意义
       管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
①    影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
   1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
   理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
        ⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
         高    外因
   区别性
      低    内因
高    外因
⑵ 取决因素               一致性
   低    内因   
高    内因
                 一贯性
  低    外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
    自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
   1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
   ⑴    的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习--  作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类    1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
         2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
                                               1. 注意过程
           核心---  榜样的影响       过程       2. 保持过程
                                               3. 动力复制过程
                                               4. 强化过程
         3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
                       接近期望的特性
               行为塑造四种方法      1.积极强化   强化理想的反应增加
2.消极强化   了其重复的可能性
                                     3.惩罚       削弱了行为,减少了
                                     4.忽视       其发生的频率
②对管理者的意义   通过奖励的分配和榜样的设置管理学习
   
第十五章    理解群体与团队
1.对群体行为的理解
  ① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而 组成的集合体
                         正式群体 ---  由组织结构所界定,并指明了工作分工 群体分类  及工作任务
                         非正式群体 ---  社会性的集合体,没有结构,也不通过
                                        组织建立
  ② 个人加入群体原因: 人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
  ③ 群体的发展阶段:
         1 形成阶段: 对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
         2 震荡阶段: 激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但DIZHI群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
         3 规范阶段: 群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认 同感
         4 执行阶段: 群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互 了解到共同完成当前工作等一系列问题
         ５解体阶段: 高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做 好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１.        角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２.        规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从     主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度      
                 顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3. 地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感 知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4. 群体规范: 在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体 与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5. 群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
      内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
               高           高                提高
               高           高                降低     
               低           高                中等提高
               低           低                不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型:                                         群体任务
         作用于群体外部环境   群体成员资源  群体动行过程           绩效与满意
                              群体结构
(2)群体形为模型变量:
     1. 一个群体受其所属的组织的影响.
     2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
     3. 群体结构影响着成员行为.
     4. 群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完
        成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
     5. 群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单
        或复杂)
2. 使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因:  1.明确的目标
                     2.成员具备相关的技能
                     3.成员之间相互信任
                     4.一致的承诺   5.良好的沟通
                     6.良好的谈判技能
                     7.恰当的领导
                     8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需   
                       各种资源).
管理者构建信任方法: 沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
①    团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励
员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1、    动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2、    早期激励理论：需要层次理论，
                  X．Y理论
                  激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
               2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
①    需要层次理论  （马斯洛）
  ㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需
要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安
全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
②    X理论和Y理论   （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所
以必须强制他们进行工作。
       Y理论则基本上积极的观点，认为员工
具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上）
       X理论假设较低层次的需要支配人的行为
       Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③    激励—保健理论联系  （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素
激励因素—提高工作满意的因素
内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意
                 不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论    1 三种需要理论
                  2 目标设定理论
                  3 强化理论
                  4 公平理论
                  5 期望理论
①    三种需要理论  （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
      1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
      2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
      3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作     
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
   1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
   2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
   3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
②    目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
⑵作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
          1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
          2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③    强化理论：
   ⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
   ⑵强化理论与目标设定理论的区别：
       强化认为行为是由环境因素导致的
       目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④    公平理论：（西当斯）
  ⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
    ⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
                  制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
                  自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
    ⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
                     2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
                     3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
                     4选择另外一个能照对象进行比较。
                     5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
  1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
   3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
   4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1、    努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2、    债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、    吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1、    员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2、    这些结果对员工的吸引力有多大？
3、    为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4、    员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1、    强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2、    强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3、    注意被期望的行为。
4、    关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
  各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
  说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1．    认清个体差异。
2．    使人与职务相匹配。
3．    运用目标。
4．    确保个体认为目标是可达到的。
5．    个别化奖励。
6．    奖励与债效挂钩。
7．    检查公平性系统。
8．    不要忽视钱的因素。
第十七章：领导
1、管理都有与领导者的区别：
  管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。 本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。
2、领导的特质理论：
①    定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。
②    六项特质：进取心
领导意愿
诚实与正直
自信
智慧
工作相关知识
③    缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情          境因素。
3、领导的行为理论：
①    定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。
②    两类研究：
⑴俄亥俄州上大学的研究：
领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维
度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。
研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
⑵密歇根大家的研究：
领导行为维度：员工导向  重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。
               生产导向  强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。
研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。
⑶管理方格论：
   管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。
定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。
形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。
五个最具代表性的类型：贫乏型（1 1）领导者付出最小的努力完成工作。
                     任务型：（9 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
                     乡村俱乐部型：（1 9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
                     中庸之道型：（5 5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。
                     团队型：（9 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
                     结论：9 9风格的管理者工作最佳。
③    行为理论总结：
不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。
4、领导的权变理论：
①    菲德勒权变模型：
⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。
任务结构：工作任务的程序化程度。
职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。
三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：
⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
⑸提高领导者有效性两条途径：
1、    你可以替换领导者以适应情境。
2、    改变情境以适应领导者。
②    赫塞—布兰查德的情境理论  （依靠下属的成熟度水平）
⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。
⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括要素：工作成熟度—包括一个人的知识和技能
         心理成熟度—一个人做某事的意愿和动机
⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。
             2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
             3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
             4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。
⑷成熟度的四个阶段：
第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。
                   第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。
                   第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。
                   第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。
⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
⑹路径—目标理论：
   ⑴内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。
   ⑵内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。
⑶四种领导行为   指导型领导
                支持型领导
                  参与型领导
                  成就导向型领导
环境的权变因素  任务结构
                 正式权力系统
                 工作群体
下属权变因素  控制点
               经验
               知觉能力
领导者行为—————————结果
       环境的权变因素    下属的权变因素
⑷结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。
④领导者参与模型    （指出了领导行为和决策参与的关系）
     ⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。
     ⑵领导风格：独*Ⅰ（AⅠ）
                 独*Ⅱ（AⅡ）
                 磋商Ⅰ（CI）
                 磋商Ⅱ（CⅡ）
                 群体决策 Ⅱ（GⅡ）
     ⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，
       时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展
     ⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不 同的情境调整他的风格。
⑤有时领导是不相干的 情况   
1：个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工 作结构化和降低任务的模糊性
2：当工作明确，常规，成本才能满足个体
3：组织的特点为目标明确，规则与程序严格
4：高内聚力的群体活动可以取代正式领导的 在此情况下：领导者可能并不重要
5．领导的最新论点      领导的归因理论
                      领袖魅力的领导理论
                       事务与变革的领导
①    领导的归因理论
定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性 领导主要是人们对其他个体进行的归因
②    领袖魅力的领导理论
⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力
⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：
1自信
2远见
3清楚表述目标的能力
4对目标的坚定信念
5不循规蹈矩的行为
6作为变革的代言人出现
7环境敏感性
⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性
⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当
③    事务型领导与变革型领导
⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。
⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导
6、性别与领导：男性与女性的领导方式区别：
女性倾向千米用更为民主或参与的领导风格
男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
7、通过授权而领导
管理者通过授权给下属而领导
授权原因  1对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
         2管理者管理跨度的增加
第十八章     沟通与人际交往技能
1理解沟通
①    沟通—意思的传达和理解
有效的沟通不能与意见一致相混淆
人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。

林の声音

第十八章   沟通与人际交往技能
一、        理解沟通
1什么是沟通  沟通—意思的传达和理解； 有效的沟通不能与意见一致相混淆
   人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
   沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。
2 沟通过程 信息在信息源（发送者）与接受者之间传递。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息
3 沟通方法 口头方式 非语言方式 体态语言 语调 电子媒介
4 有效沟通的障碍
（1）        过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利。
（2）        选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。解码的时候还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。
（3）        情绪：接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。
（4）        语言：同样的词汇对不同人的含义不一样。有年龄、教育、文化背景三个最明显的因素。
（5）        非语言提示：非语言线索与口头信息不一致时，接受者会感到迷茫，且影响信息的清晰度
5 克服沟通的障碍
运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言提示
二、        人际交往技能的开发
领导才能、沟通技巧以及其他交往技能是有效管理的前提条件
三、        积极倾听技能
1 主动倾听与被动倾听
四项基本要求：（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整负责的意愿
2 开发有效的积极倾听技能
（1）使用眼光接触（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情（3）避免分心的举动或手势（4）提问（5）复述（6）避免中间打断说话者（7）不要多说（8）使听者和说者的角色顺利转换
四、        反馈技能
1 积极反馈与消极反馈
不应避免提供消极反馈，应认识到这种潜在的抵触，并学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时，最容易被接受，而只有当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时，主观印象才会有分量。
2 开发有效的反馈技能
强调具体行为   使反馈不对人而指向目标   把握反馈的良机   确保解释   使消极反馈指向接受者可控制的行为
五、        授权技能
1 什么是授权：授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动
2 授权是不是放弃权力
首先，必须预测到并接受下属所犯的一些错误；其次为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。
3 影响授权的权变因素
组织规模（组织越大，授权越多） 责任或决策的重要性（越重要越不太可能授权）  任务的复杂性（越复杂，越有可能授权处理） 组织文化（对下属的信任与授权活动有关）  下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之）
4开发有效的授权技能
分工明确  具体指明下属的权限范围  允许下属参与  通知其他人授权已经发生  建立反馈控制机制
六、        训导技能
它是指为了强化组织规范或规章，管理者所做的工作
1 “热炉”规则：指出有效的训导与触摸热炉相类似
其反应及时  有充分的警告性 对规则的强化是一直的且不是针对个人的
2 开发有效训导技能
（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响
七、        冲突管理技能
1 什么是冲突：由于某种抵触或对立状况而感到的不一致的差异
（1）传统观点：认为冲突是不利的，会给组织带来消极影响
（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有的组织之中
（3）相互作用观点：鼓励维持一种冲突的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评不断创新
2 功能正常的冲突和功能失调的冲突
（1）功能正常的冲突：冲突支持组织的目标，属于建设性类型
（2）功能失调的冲突：冲突阻碍了组织实现目标，属于破坏性类型
3 开发有效的冲突处理技能
（1）先了解自己基本的冲突处理风格（2）只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突（3）评估冲突当事人（4）评估冲突源（5）选择符合你的风格和当时的情境的最佳冲突解决办法（包括：回避、迁就、强制、妥协、合作）
4 什么是激发冲突
如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突
八、        谈判技能
谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程
1 谈判策略
（1）分配谈判：产生输—赢解决办法，它把谈判的目标视为固定的
（2）综合谈判：将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的输—赢解决办法
2 阻碍有效谈判的决策偏见
（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定与调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者的苦恼（7）过于自信
3 开发有效的谈判技能
（1）研究你的对手（2）以积极主动的表示开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视赢—赢解决方式（6）以开放的态度接纳第三方的帮助
Ⅵ篇 控制
                                                                                
第十九章  控制的基础
一、        什么是控制
控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程
二、        控制的重要性
之所以重要是因为它监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用
三、        控制过程
（1）        衡量实际绩效
（2）        将实际绩效与标准进行比较
（3）        采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
1 衡量
（1）        如何衡量：衡量实际工作绩效的四种信息是，个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告
（2）        衡量什么：能够分解成能够用目标去衡量的目标，需要选择一个标准；当一种衡量或成绩的指标不能用定量的方式表达时，管理者应寻求有种主观衡量的方法
2 比较 通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差，在比较阶段，要特别注意偏差的大小和方向
3 采取管理行动
（1）        改进实际绩效 （2）修订标准
4 总结：在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整
四、        控制的类型
前馈控制   同期控制   反馈控制
1 前馈控制：是以未来作导向的控制，是用来预防预期问题的产生
2 同期控制：是一种发生在一项活动进行之中的控制
3 反馈控制：是发生在活动结束之后的一种控制
五、        控制的焦点
1 人员 ：管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题
2 财务 ：如何来减低成本并使资源得以成分利用
3 作业 ：用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题
4 信息 ：在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据
5 组织绩效
（1）        组织目标法：根据完成的结果来决定效果
（2）        系统方法：对手段和结果都作出评价，与目标法相比，其内容更广泛，且从更长期的角度进行控制
（3）        战略伙伴：要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，组织为了持续的生存下去需要获得他们的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定他们的效果标准，并且保证组织满足他们的这些标准
六、        有效控制系统的特性
准确性  适时性  经济性  灵活性  通俗性  标准合理性  战略高度  强调例外  多重标准 纠正行动
七、        控制的机能障碍问题
当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人更可能会篡改数据使他的工作绩效看起来不错
第二十章 信息控制系统
一、什么是管理信息系统
能够经常地为管理层提供所需信息的系统
数据是未加工的和未经分析的事实，而信息是组织成可用形式的数据
二、信息与组织中的信息交流
1 正式与非正式的信息交流
（1）        正式信息交流：按照规定的方法或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流
（2）        非正式信息交流：当正式的消息交流不能满足要求时
2 信息交流的方向
（1）        向下交流：信息从管理者开始沿着权力结构向下的交流
（2）        向上交流：信息从下属到达更高一级管理者的交流
（3）        横向交流：发生在同一水平层次上人员之间的交流
（4）        超级交流：发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流
4 交流网络 ：组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式
（1）        五种常用网络：链型、Y型、轮盘型、环型、全通道型
（2）        评价网络的效果：Y型和全通道型便于快速地采取行动；链型和轮盘型准确性高，轮盘结构容易产生一位领导；环型和全通道型可以提高员工的士气
（3）        非正式的网络：小道消息的传播
三、管理信息系统的演变过程
1 第一阶段：集中数据处理
其标志是批处理：数据都存贮起来然后一次统一处理完
2 第二阶段：面向管理的数据处理
实时处理：时间发生时允许数据进行连续的更新
3 第三阶段：分布式终端用户计算机
4 第四阶段：交互网络
5 下一阶段：专家系统和蜂窝通讯
四、   揭穿关于管理信息系统的几个神话
1 取代神话：正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源
2 “多即好”神话：（1）信息越多所做的决策越好（2）管理者应该得到他要求的所有信息
不正确的理由：（1）管理者可能被信息淹没（2）信息的价值并非单纯取决于数量（3）管理者可能并不了解大量信息之间的联系
3 “新即好”神话：一个有效的信息系统需要最新的技术
不正确的理由：越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本
五、        计管理信息系统
1 决策系统分析：识别所有的管理决策所要用到的信息
2 信息需求分析：决策问题被分离出来后，应该知道作出这些决策究竟需要哪些确切的信息
3 决策集成：对每位管理者的需求和职能范围进行识别后，对于那些在很大程度上需求相互重叠的信息必须予以确定
4 信息处理设计：开发一个收集、存贮、传送、和查询信息的实际系统
六、        管理系统实施
系统安装前的预调试 用户准备与培训 对DIZHI情绪作好准备 用户参与 安全性检查
建立定期评审制
七、        利用信息系统获取竞争优势
管理信息系统与组织战略的联系在于它是一种能获得竞争优势的手段。这种剩过对手的优势很难获得，一旦获得后想保持住更难。创造性地运用组织的信息系统，可以为管理者提供一种将其产品和服务有别于竞争对手的工具
八、        管理信息系统如何改变管理者的工作
1 直接参与：能够完全掌握系统或充分利用管理信息系统的优势
2 决策能力：一个有效的信息管理系统能够提高管理者的决策能力
3 组织设计：使组织的层次更少，更有机化
4 权力：组织中的权利集中在那些掌握稀少和重要信息的人手里。管理信息系统改变了权力关系，因为它改变了接触稀少和重要信息的方式
九、        现代化的组织交流
1 信息模式的改变：增加了水平方向的正式信息交流
2 可以减轻信息超载
3 使面对面的交流只具有象征性的意义，它不再是有效交流的一种必需方式
                                                                              
第二十一章 作业管理
一、        业管理与转换过程
作业管理：从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制
二、        管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入
管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织生产效率的高低。生产设施规模与分布、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念
三、        制造业和服务业中的作业管理
制造业组织：生产有形物质产品的组织
服务业组织：提供非物质形态的输出
后工业化：制造业中的蓝领工作被服务领域的工作所代替
四、        战略化的作业管理
制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要的生产问题进行决策。它表明组织的全面战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略
五、        作业计划
四项关键因素：能力、位置、过程、布局
它们为作业计划提供了长期战略性的方向。决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及设备和工作地的最有效布局
1 能力计划：管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价
2 设施布局计划：决定需要额外的能力时，就须设计和选择一种设施。选择布局的地点取决于对总的生产和运输成本影响最大的因素。
3 过程计划：决定产品或服务如何产生，包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法
4 设备布置计划：对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择
（1）        过程布置：将功能类似的部分放在一起
（2）        产品布置：各组成部分是以产品生产的工序来进行安排的
（3）        定位布置：产品保持不动，工具、设备和工人都围绕着产品转动
5 综合计划：决定全面生产计划
6 主进度计划：决定每种产品应生产多少
7 物料需求计划：决定满足主进度计划所需的材料
六、        作业控制
1 成本控制
（1）        直接成本：与产出的产品或服务的数量成正比关系的成本
（2）        间接成本：不受产出量变化的成本
区别：成本中心的经理对其单位的所有直接成本负有责任，而间接成本不必由他们控制。由于组织中的所有成本在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应决定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。
2 采购控制
（1）        与供应商建立紧密的关系
（2）        经济定货批量模型：使定货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优定货批量，必须知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次定货成本、物品的单价或买价、保管这些货物的总保管费用
EOQ计算公式
                                        D：预期需求量
2×D×OC       OC：每次定货数量
经济定货批量EOQ=                      V：物品的价值或购买价                           
                       V×CC        CC：用百分比表示的占全部库存物品价值的保管费用率     
（3）        库存定货系统
a：定点定货系统：目标是使库存中的管理费用达到最小化，并使库存量保持在一个合理的水平以便满足顾客的服务需求（限制库存货物用尽可能性）
b：定期定货系统：以时间作为决定库存控制的主要因素，常以一个预先明确的时间间隔，对库存量进行一次统计，每次定货的数量为现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量
ABC库存系统：成本—利润分析将证明A类物品应受到最严格的控制；B类进行一般的控制；C类进行最少的控制
3 维护控制
（1）        预防维护：在故障发生前进行维护
（2）        补救维护：故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复
（3）        条件维护：对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复
4 质量控制：以监控质量来确保质量满足预先指定的标准。其强调识别也许已经发生的严重失误
（1）        接受抽样：对已经存在的或外购的材料或产品进行评估
（2）        过程控制：在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效地控制
（3）        属性抽样：将检测结果只分为可接受和不可接受两类
（4）        变量抽样：采用一种度量方法去判断物品偏离标准的程度，它涉及一个范围而不是简单的接受还是拒绝
七、        当前作业管理中的问题
1 技术与产品开发
一种有效工具就是计算机一体化制造系统
2 成功地实施TQM：运用TQM概念和方法时应考虑组织的表现是差、中等、还是好。对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权；对表现好的企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组
3 降低库存
准时制（JIT）库存系统：通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占有和提高质量的目标。然后这要求非常精确的协调，如果缺乏这一点，就威胁到生产系统的平稳和连续的作业
4 柔性竞争优势
柔性制造系统：将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时成正比
其给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低价格、更短的时间生产出品种更广泛的产品
5 速度竞争优势：通过快速开发、制造、分销产品和服务，组织能获得一种竞争优势

林の声音

附录B
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
职务说明书（Y201）
职务名称：市场部经理
部 门：市场部
直接上司：营销副总经理
直接下属人员：5人
职位：市场推广、公关助理、美工
职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
          2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
          3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
          4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
          5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
          6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
          7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
          8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
          9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
         10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
         11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
         12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
         13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
         14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
          2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
          3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力；
          4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度
工作情况：1）工作时间： 每天8小时
          2）加班要求： 有时需要加班
          3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
案例 ：
耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
    皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔•卡丹检验认可后，就打上“皮尔•卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装，而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例：
制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛•利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
    他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
    利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
    这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！
案例：
要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰•杨（John A•Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
    杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
    结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！
习题：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？  
　　A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
　　B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
　　C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
　　D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。
第五章 人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理
人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展
规划
适应
解聘 帮助员工获得
成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。
依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
确定规划方案：…
二、选 聘
1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书
  职务范围、目标、特别要求（出差）
  职务的相对重要性：
  --比较法（通过关键职位）
  --职位要素法：复杂性、责任大小
  --判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。
（2）素质和能力：
  素质方面： 品德
  智力、文化、专业知识、经验
  个性
  身体
  能力方面： 技术能力； 人事能力；
  (H•Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；
  规划决策能力
  —— 实际中应处理好的几个关系：
  关于德与才： “德才兼备、德为第一”
  关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”
  关于文凭与水平：
  关于经验与年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
      优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖
      缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）
（2）内部提升
优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作
      缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员
3．选聘的程序、方法
  （1） 粗选：申请表、面谈
  （2） 测试：智力、性向、能力
  （3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
  （4） 体格检查：
  （5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。
4．甄选的手段（替代物）
  •申请表： （履历调查）
  •面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
  •笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）
  •评审中心法：公文处理、小组讨论等
  成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩
  失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受
三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
（1）确定奖金：
      工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”
（2）提薪：
      业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：
      适应性考察（素质、智力、能力等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
      全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
      一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。
（6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
      促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。
●考评的内容：
   1) 素质：品德素质、身体、个性等
   2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
   3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
   4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
   5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
   注：把个人努力与部门成就区别开来。
   （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评的方式：（3600考核）
   自我考评：
   上级考评：理解、执行、解决问题能力
   同事考评（相关部门考评）：协作精神
  下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。
●考评的要求：
  •考评指标客观： 具体、明确、量化
  •考评方法可行： 方法易懂、结论可靠
  •考评时间适当： 月、季、年、任期
  •考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！
四、人员培训
  组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：更新知识、发展能力；为组织发展准备干部
               维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。
●培训方法：
   理论培训：
   工作轮换： 非管理工作轮换
              管理工作轮换
   设置助理职务： 给予观察、实践的机会
   设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）
   辅导：由上级传、帮、带
管理生涯成功要领：(S. Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少
如组织成长缓慢、不景气、衰退
业绩评价、追随成功
唯上不唯下？
“快车”
汇报、总结（群众眼睛雪亮？
技术、社会关系，价值体现
实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家
良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门
作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？
2、为什么要进行人事考评？
3、为什么要进行人员培训？如何培训？
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？
5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法？为什么？


                                                                                
第六章 领导工作
一、概 述
1、什么是领导工作？
  指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。
  •实质：影响力
  •领导工作的三要素：领导工作 = （领导者，被领导者，环境）
  •领导与管理：
  管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不一定尽力。
  领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。
  管理的范围较大，领导的范围相对较小
  •领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领导者。
2、领导的作用
（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。
（2）协调作用：步调一致
（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。
3、领导者的影响力
  来源：
  （1）正式的权力 ---- 职权
       包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。
           强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚的心理。
           奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励手段来换取下属的遵从。
    职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。
    职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。
  （2）非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。
4、领导工作的原理和要求：P291
二、沟通联络
  1、概念
     信息交流的过程。（消息、思想、观点、态度、情感等）
     完整的沟通过程包括七个环节：
           主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈
    •关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。
    ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
    •有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。
    有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论
  2、沟通的方式
   ①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。
   ②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。
   ③非语言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。
   ④电子媒体：闭路电视、计算机等

林の声音

案 例
作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
    Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
    Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚*的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性
    沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
    决策前 ----- 得到信息
    决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
    美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
    为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
  按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
  ------ 权威但刻板！
  非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
  存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
  优点：形式不拘，传播速度快
  缺点：难以控制
  信息不确切易失真
  影响组织凝聚力和人心稳定
  管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源
  制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实
  避免使员工过分闲散、单调
  培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
  （1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
  （2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
  （3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
  （4）信息超负荷：文山会海
附录D
二、激 励
    即激发人的动机，以产生期望的行为。
    需要 动机 行为
    •有没有激励，效果大不相同
    ------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平
    警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）
   威廉•詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
   充分激励后，可达到80～90%
   •选择的激励方式不同，效果也大不相同
案例
1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
激励
（一）对人的认识
  1、“经济人”假设 ------ X理论
     麦格雷戈提出，
     观点：P330 ------ 泰罗制
   对策：“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设
   霍桑试验中提出。
   观点：P331
   对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论
   马斯洛提出，
   观点：P332
   对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论
   60年代末70年代初，
   观点：P333
   对策：权变理论
（二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论
    美国心理学家 A•Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任）
会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
     ● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）
     ● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
        生理 安全 社交 尊重 自我实现
  我国明朝一位文人：
  终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
  娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；
  槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
  作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（David C•McCleland ）
   认为：人除了生理需要外，还有三种需要：
   ①权力需要：影响、控制别人的愿望
   ②社交需要：相互交往、获得友情
   ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求
     ● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
     ● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
        特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
              视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
     ● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
     50年代末美国心理学家( F•Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
    保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等
    激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等
    不具备 具 备----保健因素
    激励因素----不满 没有不满
               没有满意 满意
     ● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
     ● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论
    美国心理学家（V•H•Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
    激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
    效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。
    期望值：对实现目标的可能性的主观估计。
    努力 绩效的可能性
    绩效 奖酬的可能性
    应用期望理论应处理好的三个关系：
    1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！
    2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！
    3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论
    美国心理学家（J•Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
    员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
    ＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平
    产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正
    个人错误判断：公平是一种主观感受
（三）激励方式
1、合理设计、分配工作
    考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素
2、奖励
    物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则”
    精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励
    思想政治工作；成就意识教育
案例 提拔错了吗？
    朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
    请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励
    艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
    结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
    服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
    反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
附录E
三、领导理论
    现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论
    研究领导者的个性对领导有效性的影响。
    研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
    吉赛利的研究：P354
    •性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
    •性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论
    出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
    实际意义：如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
              如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
  1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式
                 怀特、李皮特提出。
  2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）
                  坦南鲍姆和施密特提出。
  3、利克特的理论 ------ “以工作为中心”和“以员工为中心”
                  并假设了四种管理方法：P358
  4、二维构面理论 ------ “关怀”和“定规”
                   俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360
  5、管理方格理论 ------ “关心生产”和“关心人”
                   布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。
                   其中有五种典型的领导方式：P361
  6、雷定的三维构面理论
                   三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能
                   结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364
  7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论
                   有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359
  *** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论
  讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
  1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
  领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
  1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
  2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
  3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
  同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
  2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
  领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
  3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
   建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
  成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高
       关系行为（参与式） （说服式）
                低工作 高工作
                高关系 高关系
                低工作 高工作
                低关系 低关系
              （授权式） （命令式）
        任务行为   低        高
  成熟度： 成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定
    某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
    •文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
    •工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
    •工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
    •广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
    请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？如何进行有效的激励？
第十八章  控制的基础
1、控制的定义
2、控制的重要性
3、控制过程
4、控制的类型
5、对管理者的意义
6、当代控制的问题
                                                                                
第十九章  作业及其价值链管理
1、作业管理及其重要性
2、价值链管理
3、当前作业管理的问题
                                                                                
第二十章 控制组织绩效
1、        组织绩效
2、        监控和衡量组织绩效的工具
3、        在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色

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谢谢 ，辛苦了！

[ 本帖最后由 木叶 于 2005-12-14 01:30 PM 编辑 ]