西南财经大学2005年考研辅导班管理学笔记

林の声音 · 发表于 2005-11-30 03:13:17

2005年管理学考研辅导班笔记<o:p></o:p>
注意事项：<o:p></o:p>
辅导班内容是串讲，不讲的并不代表不需要看；笔记中★代表是重点。本笔记主要参考用书是《现代管理学》（第二版）罗珉主编 西南财经大学出版社出版。除非有说明，本笔记中的页码均指《现代管理学》。<o:p></o:p>
本笔记中W160代表王德中的《管理学》第160页，依此类推。<o:p></o:p>
题型：<o:p></o:p>
与去年一样，分别有：判断该错（5`*10）；简答（10`*3）；论述（20`*2）；案例（30`）<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
第一章 导论<o:p></o:p>
一、管理学是门什么样的学科？研究什么？ 见P1—6
 管理学是一门跨学科的边缘科学和应用科学，它融合了社会科学领域的社会学、心理学、行为学、人类学、政治学和经济学的知识和自然科学领域的数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学和其他以科技为取向的学科的知识。管理学所探讨的是与组织机构本身有关的管理问题，它包括组织内的管理者、管理者与下属、组织的行为、组织与组织之间以及组织与外部环境之间的关系等。
二、管理理论思想有多少流派？见P9表格。掌握各自的特征与贡献及各自的局限性。
三、了解组织理论的研究。P15
 管理学的焦点问题是组织如何有效运作的问题，因此，早期的管理学文献及研究大多集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。这方面的研究可以统称为组织理论。
现代组织理论认为，不仅组织内部问题，组织外部问题、内部调整问题、组织的动态均衡问题也都是十分重要的。
四、管理理论研究的热点（重点把握）P20 
1、种群生态学理论（把握基本观点，以导论为主，不必要太细）：着重于整个种群的演变。
2、制度化理论。把握基本观点，注意L21页下方注释②。
3、资源依赖理论（把握基本观点）
4、交易成本理论（把握基本观点）
5、演进理论（把握基本观点）
五、管理学应用的热点课题P28
1、流程再造（对亚当斯密“劳动分工”思想的一个反思）
（1）背景：传统“劳动分工”产生了：①部门主义；②工作过程变长；③管理间接费用上升；④组织设计以管理而非顾客为导。等等。
（2）基本内容
（3）我国的情况（了解）。例如：海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”。
2、学习型组织：（1）提出者；（2）基本观点；（3）动因：“企业寿命缩短”。
3、领导风格：（1）投权领导；（2）原则中心领导。
4、无疆界的世界：（1）提出者；（2）基本观点。
第二章 管理的基本假设<o:p></o:p>
一、管理学流派的假设：政治人、经济人、社会人、自我实现的人。 
（一）“政治人”的基本假设P44
“政治人”的基本假设是人类对于人性本质的第一个认识。由古希腊思想家亚里斯多德做出。
以“政治人”基本人性假设为基础的民主政治的管理原则：（1）强调人类的“合群性”；（2）如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；（3）在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；（4）按照自然的本质，人人都具有同等的价值，因而也就应该具有同等的权利。
（二）“经济人”的基本假设P46
代表人物：亚当斯密。“经济人”基本假设也称“理性人”假设或“最大化原则”。
“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。自立的动机是人类与生俱来的本性。人们正是怀着这种自立的动机从事经济活动的，也即“经济人”。
 了解当今西方经济学理论中，对“经济人”基本假设的发展。
 （三）“社会人”的基本假设P51
代表人物：乔治.挨尔顿.梅奥。
核心观点：职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。
“社会人”假设包括以下几个基本点：
（1）人们基本上是由社会需要来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们对平等与否的基本感觉；
（2）由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联系中去寻求满足；
（3）人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感；
（4）人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。
注意：除上述假设外的其他假设和理论只要了解一下即可。<o:p></o:p>
二、管理学是科学还是艺术？为什么？P76
第三章 组织文化<o:p></o:p>
一、组织文化理论
（一）组织文化的概念
1、概念：决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
（二）埃德加.沙因的文化分层 P98
<v:shapetype><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 #0 0"></v:f><v:f eqn="prod #0 9598 32768"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="min #1 @6"></v:f><v:f eqn="prod @7 1 2"></v:f><v:f eqn="prod #0 2 1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @9"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="13963,@4,21600,@5" o:connectlocs="21600,0;0,10800;21600,21600" arrowok="t"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,@8" position="center,#0"></v:h><v:h yrange="@9,@10" position="topLeft,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape>沙因划分层次（4层次）
A、人工环境 最表层：组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为，即
（即行为规范 组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。）
 行为方式层面） 行为规范和行为方式层面。
B、 价值观（即价值层面）：行事的理由。
C、 文化基本假设：视为理所当然的东西。组织文化最核心。
（三）组织文化的本质 P102；
（1） 创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
（2） 注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
（3） 结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
（4） 人际导向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
（5） 团队定向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
（6） 进取心——员工的进取心和竞争性如何。
（7） 稳定性——组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一种特点都表现为一个从低到高的组织成员对组织所持的共同感情、在组织中做事的行为方式、组织成员应有的行为方式的连续性。
（四）组织文化的作用 P108；
一般认为，组织文化的作用是：可以使组织的运作更加成熟；可以使员工更加投入公司；可以为组织带来利润和效能。<o:p></o:p>
强有力的组织文化会提高员工行为的一致性……P108<o:p></o:p>
2、功能。（见P108）
（五）文化的形成（外到内）
1、两大因素的影响（见P109）<o:p></o:p>
2、形成方式：①社会化；②P116（4点）<o:p></o:p>
（六）组织文化的种类；
1、早期的威廉大内的Z理论P118
威廉.大内的“Z”理论，认为组织文化有3种类型。<o:p></o:p>
<v:shapetype><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 #0 0"></v:f><v:f eqn="prod #0 9598 32768"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="min #1 @6"></v:f><v:f eqn="prod @7 1 2"></v:f><v:f eqn="prod #0 2 1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @9"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="0,@4,7637,@5" o:connectlocs="0,0;21600,@11;0,21600" arrowok="t"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,@8" position="center,#0"></v:h><v:h yrange="@9,@10" position="bottomRight,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape>①美国的A型文化模式：表现为人际关系冷漠。<o:p></o:p>
<v:shape></v:shape>②日本的T型文化模式：表现为人际关系融洽，接近理想模式。提炼出具两家之长的“Z”形理论。 长期雇用，信任及亲密的人际关系；<o:p></o:p>
③其核心是Z理论文化价值观。包括团体精神，即职工属于企业整体的信念；
 人道化的工作条件；
 职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种Z型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种面向未来的企业模式。<o:p></o:p>
2、沙因“21世纪组织学习的关键”P119；
沙因认为，对组织文化方面的工作，首先应明确三种管理文化，这些文化被他称为“21世纪组织学习的关键”。这三种文化是：①工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”；②工程师文化——这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化；③管理者文化——这是由高级管理部门、管理者和其直接下属形成的文化。
 沙因认为这三种文化存在分歧，很少能和平共处，而成功与三种文化达成一致的程度有关。为解决这三种文化之间的分歧，沙因主张：①严格地采用整体文化构想；②认识到我们过去的旧假设已经不再起作用；③学习如何与交叉文化进行对话。
3、吉尔特.霍夫斯泰德的理论：权力距离、风险规避、个人主义倾向和对抗性。P122。
4、了解组织效能与组织文化这一小节。P130
5、了解中国企业组织文化建设。P132
★第四章 计 划（重点章节）<o:p></o:p>
一、计划的重要性、任务P140；
1、计划的重要性（5各方面）<o:p></o:p>
（1）组织宗旨的实现必须有计划。<o:p></o:p>
（2）计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终。<o:p></o:p>
（3）计划是为领导的科学决策服务的。<o:p></o:p>
（4）计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。<o:p></o:p>
（5）计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。<o:p></o:p>
二、计划的任务P142
计划的任务（4点）：①确定目标；②分配资源；③组织业务活动；④提高效益。
三、确定目标考虑三方面（L168）
1、目标的优先秩序：在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。<o:p></o:p>
2、目标的时间：一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。<o:p></o:p>
3、目标的结构：<o:p></o:p>
组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、部门规定目标，每个层次、部门实现了自己的目标，组织的总体目标也就能实现了。因此，组织内各层次、部门应根据组织总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。<o:p></o:p>
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，应仔细平衡每个部门确定的目标，个层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门确定的目标损害其他部门和组织；②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合；③必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。<o:p></o:p>
4、及组织目标体系的作用P147（问答题或论述）；
（1） 它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供了一个标准。
（2） 通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心，将组织内各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。
（3） 通过自上而下与自下而上地制定目标和组织的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。
★四、目标管理 <o:p></o:p>
由彼得.德鲁克提出<o:p></o:p>
1、概念：目标管理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。它要求在一切活动开始之前，首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥目标在激励机制和约束机制形成中的积极作用。<o:p></o:p>
（1） 主要内容<o:p></o:p>
目标管理的一个鲜明特点是适用了行为科学理论，实行“参与式管理”。企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证企业总目标的完成。没有方向一致的分目标来指导个人的作用，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或个人的分目标就是组织的总目标对他的要求，同时也是他人对组织总目标的贡献，只有每个管理人员或工人都完成了组织的分目标，组织的总目标才有实现的可能性，企业管理者对下级进行考核监督也是依据这些分目标。<o:p></o:p>
（2） 目标管理的作用<o:p></o:p>
提高计划工作的质量；改善组织结构和授权；能激励职工去完成任务；使控制活动更有成效。<o:p></o:p>
★五、全部掌握战略规划这一节；<o:p></o:p>
★六、重点掌握组织的内外环境分析；<o:p></o:p>
七、战略规划的焦点P158<o:p></o:p>
（一）战略规范的范围：企业性规划、经营性规划、职能性规划。<o:p></o:p>
（二） 增值、卓越能力和竞争优势（企业怎么经营的问题）
（三） 资源配置P159
（四） 协同增益
第五章组 织<o:p></o:p>
7、
<o:p> </o:p>
一、组织的原则：从P165开始，4个原则。
注意：部门化原则；什么是部分化；控制幅度的原则；统一指挥的原则。
二、 组织的结构性维度P176：8个（重点是前3个：形式化、专业化、标准化……）。
三、集权程度——集权与分权（授权）——〉看王德中的书，职业化，人事化例。<o:p></o:p>
★四、第3节组织结构的关联性维度：结构追随战略（钱德勒的战略）、战略追寻结构（安索夫的观点）。<o:p></o:p>
★五、战略与结构关系P187—188
战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。一般来说，组织战略变化先行，由此导致了组织结构的变化，如企业通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合，这样，决策就可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，他的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生了对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。……<o:p></o:p>
六、外部环境、科技条件。P191<o:p></o:p>
要求掌握各自的主要内容。<o:p></o:p>
★七、第4节 新型的组织结构形式(要求全部掌握本节内容) 
特别需要注意的是：混合结构P200；矩阵结构 P202；网络组织及形式P205；簇群组织P208，自我管理团队P209。<o:p></o:p>
第六章 激 励<o:p></o:p>
一、“X”理论和“Y”理论。P213—214
1、X理论（责任严格）<o:p></o:p>
①一般人的天性是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②大多数人往往缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人领导；③人生下来就以自我为中心，对组织的需要漠不关心；④人都趋向保守，安于现状，把自身的安全需要看的高于一切。传统的M理论以“X”理论为基础，或以严格，坚硬的M方法或以松弛温和的M方法均不能调动员工的积极性。<o:p></o:p>
2、Y理论<o:p></o:p>
①对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然；②在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任；③人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务；④大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来，它能充分发挥人的智力潜能。
二、需求理论“马斯洛”层次及关系
马斯洛的需求层次理论<o:p></o:p>
①将人的需求划分为5个层次：生理、安全、归属、尊敬和自我实现。<o:p></o:p>
②在一般情况下，只有低层次的需求得到满足后，更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。<o:p></o:p>
③人的5种需求是以台阶的方式来排列的，必须先满足地层次的需求，更高层次的需求才能成为工作的动机。<o:p></o:p>
④理论是建立在两个原则的基础上：A不满足原则，指出影响工作满足感的因素；B渐进原则。<o:p></o:p>
三、双因素理论 
赫兹伯格的双因素理论<o:p></o:p>
①保健因素：缺乏它会使员工感到不满意，但有了它也不会使人产生巨大的激励。（是工作本身以外的，而且更多地与工作的外部环境有关联）<o:p></o:p>
②激励因素。具备此因素时，能产生巨大的激励作用和满意感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的的不满意感（以工作为中心）。<o:p></o:p>
③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的，所以在管理中必须明白，消除人们工作中不满意的因素——保健因素；只能造就和平环境，而不能激励员工的积极性，只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。<o:p></o:p>
★导致人们对工作满意的因素与对工作不满意的因素区别。
四、获取需求理论P221；
麦克莱兰的获取需求理论（成就激励理论）。<o:p></o:p>
分为三类：对权力的需求，对人际关系的需求，对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增加员工对工作的满意感。<o:p></o:p>
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。<o:p></o:p>
②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者（尤其在一个大组织中）。<o:p></o:p>
③人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。<o:p></o:p>
④已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。<o:p></o:p>
五、艾德法的生存、关系和成长理论（ERG理论）。P225（了解）<o:p></o:p>
①3种核心需求：生存（生理安全）、相互关系（社会需求）、成长。<o:p></o:p>
②与马斯洛的理论不同之处：<o:p></o:p>
A、以3种需求代替5种需求；<o:p></o:p>
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列，而ERG理论却认为多种需求可以同时存在，不认为必须以这一秩序进行。<o:p></o:p>
C、马斯洛认为：一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足；ERG理论认为，当一个人较高层次的需求得不到满足时，较低层次的需求强度会增加。<o:p></o:p>
③相似处：认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望，但是同时又承认多种需求作为激励因素可以同时存在，并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。<o:p></o:p>
六、亚当斯的公平理论含义P228
亚当斯的公平理论。<o:p></o:p>
①人总爱比较，并且期望得到公平的待遇，假如比较的结果是不公平的，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想和行为，目的是使结果变得较为公平。<o:p></o:p>
②一个人对自己的待遇是否满意，并非只看绝对值，更重要的是看相对值，即投入——产出比，并进行社会或历史比较。<o:p></o:p>
③公平理论的启示：A、公平不等于平均主义；B消除不公平现象。<o:p></o:p>
七、瓦鲁姆的“期望理论” P232 王德中书上的公式
第七章 领导<o:p></o:p>
一、概述P242
1、 含义：管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、职责（广义、狭义）P244
二、领导者的权力
1、 权力与职权的区别P247 
2、权力分类：职位权力和个人权力 
3、权力的来源或基础（5种）P248
（1）奖赏权；（2）强制权；（3）合法权；[ 职位权力 ]<o:p></o:p>
（4）专家权；（5）参照权；[ 个人权力 ]
 （留意与个人有关的基础）P248、P249
★职责、权力与个人权力。（问答）
三、 权力取得方法P250
四、运用权力和影响别人的技巧P253
五、领导者的特征（特征理论）P254<o:p></o:p>
六、领导者的行为。注意要求掌握每个行为理论的主要内容。P258—268<o:p></o:p>
1、密执安研究（利克特模式）；2、俄亥俄研究（二维度理论）；3、管理方格论；4、威廉.J.雷定的三维度理论；5、斯堪的那维亚学者的研究。<o:p></o:p>
七、 ★权变理论 P268（3个）<o:p></o:p>
（1）菲德尔的权变领导模式（确定领导风格，确定情境，领导与情境相匹配）。<o:p></o:p>
①确定领导风格：任务取向型（以工作为中心）或关系取向型—>以人际关系为中心。<o:p></o:p>
②确定情境：领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。<o:p></o:p>
A领导—成员关系：领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。<o:p></o:p>
B任务结构：工作任务的程序化程度，工作任务明确规定的程度。<o:p></o:p>
C职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。<o:p></o:p>
③领导者与情境的匹配。个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性有两种途径：<o:p></o:p>
A、 替换领导者以适应情景。B、改变情景以适应领导者。<o:p></o:p>
④对费尔德模型的总体评价：存在一次失缺，可能还需要进行一些变动，进行改进和修正，三种权变对实践进行评估。<o:p></o:p>
八、 ★（P269、P270，表7.1）王德中 （P318、319 9-1 9-2）
九、 情景领导理论P272（王德中书上 因期寿命P317）
赫赛和布兰查德的情景领导理论：（指示、推销、参与、授权）<o:p></o:p>
其使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同，任务行为和关系行为，但后者更向前迈一步，认为每一维度有高有低，从而组成4中具体的领导风格。<o:p></o:p>
①指导型（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时去干，强调指导性行为。<o:p></o:p>
②培训型（高任务—高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。<o:p></o:p>
③参与型（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件与沟通。<o:p></o:p>
④授权型（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导或支持，领导方式是少支持同时也少指导。<o:p></o:p>
十、途径——目标理论P275
途径—目标理论（核心是什么？分类）<o:p></o:p>
①核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助，以确保他们各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应环境的要求。<o:p></o:p>
②领导行为分类：A、指令性领导：让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排，并如何完成任务给与总体指导。<o:p></o:p>
B、支持性领导：十分友善并表现出对下属需求的关心。<o:p></o:p>
C、参与型：与下属共同磋商，制定决策之前充分考虑下属的建议。<o:p></o:p>
D、成就主导型：领导设置有挑战性的目标，并期望下属发挥。<o:p></o:p>
第八章 控制<o:p></o:p>
一、概念：按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。<o:p></o:p>
（1）控制是管理过程的一个阶段，将组织的活动外封在允许的限度内，它的标准来自于人们的期望；<o:p></o:p>
（2）控制是发现、分析、解决问题的全过程；<o:p></o:p>
（3）控制职能的完成需要一个科学的程序；<o:p></o:p>
（4）控制要有成效，必须具备一定的要素；<o:p></o:p>
（5）控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。<o:p></o:p>
二、分类<o:p></o:p>
1、控制活动的重点不同：预先、现场、反馈控制；<o:p></o:p>
2、控制来自何方：内部、外部控制；<o:p></o:p>
1、 控制对象：成果、过程控制；<o:p></o:p>
2、 控制手段：间接、直接控制；<o:p></o:p>
3、 控制的业务内容：不同的组织有不同的内容，包括：质量，库存，进度、成本、财务预算控制。<o:p></o:p>
三、控制与计划关系P297<o:p></o:p>
控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。<o:p></o:p>
四、控制的基本程序P300<o:p></o:p>
五、预算控制<o:p></o:p>
（一）预算的概念P301<o:p></o:p>
预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。<o:p></o:p>
（二）预算的控制方法<o:p></o:p>
（三）非预算的控制方法。
六、战略控制P309 图8.1 <o:p></o:p>
（一）传统的战略控制方法P309<o:p></o:p>
（二） 战略控制的过程P312
<o:p> </o:p>
<o:p> </o:p>
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<o:p> </o:p>

renli1984 · 发表于 2006-9-12 17:53:37

楼主辛苦了，谢谢拉

li284919309 · 发表于 2006-10-1 22:07:41

郁闷咋看起来乱七八糟的看不明白

jamescn · 发表于 2007-5-26 08:59:51

什么咚咚啊？？？？？？？？？？？？？？？/

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西南财经大学2005年考研辅导班管理学笔记

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