西南财经大学2004年考研辅导班管理学笔记

林の声音 · 发表于 2005-11-30 03:27:01

2003 年管理学辅导班笔记<o:p></o:p>
<o:p> </o:p>
注意事项：<o:p></o:p>
辅导班内容是串讲，不讲的并不代表不需要看；笔记中除了明确表示是重点以外，★也代表是重点。由于是题库出题，请大家全面复习，两本书结合起来看。<o:p></o:p>
题型：<o:p></o:p>
与去年一样，分别有：判断该错（5`*10）；简答（10`*3）；论述（20`*2）；案例（30`）<o:p></o:p>
本笔记中L160表示罗珉的《现代管理学》第160页，W160代表王德中的《管理学》第160页，依此类推。<o:p></o:p>
第一篇 管理概述<o:p></o:p>
一、组织中的管理和管理者<o:p></o:p>
二、管理的产生和发展（重点）<o:p></o:p>
三、组织文化<o:p></o:p>
四、管理决策<o:p></o:p>
第一章 组织中的管理与管理者<o:p></o:p>
一、管理
管理原理是普遍适用的。
组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理，更关注的是营利性企业组织管理。
1、组织的概念：见W211。
组织可分为盈利性组织和非盈利性组织、正式组织和非正式组织（了解）。
组织活动可分为基础的作业活动（即业务活动）和管理活动。
2、管理（职能论/过程论）来自法约尔。
（1）管理的职能
含义：是管理的过程，可分为计划、组织、领导、控制（书上的其他职能可以不看，本次考试不会涉及）。
①计划的最基本任务：确定目标；②组织：产生有效的结构；③领导：人的问题是核心——>激励；④控制：调整目标等等。①至④是连续进行的。
（2）管理
含义：见W6（理解）
管理工作追求的双重目标：A、追求效果（效能）；B、追求效率。
A、效能：选择适当的目标并实现目标的能力（人们做正确的事情的能力）。
B、效率：（把事情做对的能力），用最少的资源达到管理目标的能力。
二者不可偏废，但有效性更为重要，因为首先要选对目标。
（3）环境（重点部分，详见后面笔记）
二、管理者（承担管理工作，履行管理职能的人员——管理行为的主体）
（1）管理者与一般作业人员的本质区别（见W21图）：管理者通过他人或者和他人一起共同促进组织目标的实现。（最高管理者、中间管理者、基层管理者）
 所以，①管理者要懂得授权非常重要，不必事必躬亲，而应该调动大家的积极性，否则管理者不称职；②参与式管理。
第二章 管理的产生和发展<o:p></o:p>
一、西方早期管理思想（20世纪以前 管理学并未真正形成）
1、 亚当.斯密（2大贡献）
（1）关于劳动分工的思想：①生产率极大提高；规模经济性。②人都是追求个人经济利益的“经济人”，这是资本主义生产关系的反应，即“经济人”假设。
2、 查尔斯.巴贝奇
（1）发展并完善了亚当.斯密关于劳动分工的效益的思想；
（2）扩展了脑力劳动领域，认为劳动分工可以在脑力劳动中实现，因为按劳动复杂程度和劳动强度实行分工后，其中要求较低的工作即可支付较低工资。
3、 罗伯特.欧文（现代人事管理的创始人）
二、古典管理理论：关注理性，效率，实现了人的作用
1、 科学管理理论
(1) 代表人物：泰勒（科学管理之父）
(2) 泰勒制（了解）：用科学的方法来指导寻找提高工作现场效率的方法。
2、 古典组织理论
（1） 代表人物：法约尔。企业全部活动分6组（A、技术活动；B、商业活动；C、财务活动；D、安全活动；E、会计活动；F、管理活动）
（2） ①管理是经营的核心
②管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制<o:p></o:p>
③14条管理的一般原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。<o:p></o:p>
3、 行为组织理论<o:p></o:p>
（1） 代表人物：马克思.韦伯<o:p></o:p>
（2） “理想的行政组织” 形式（即“官僚政治或制度”），是行政组织理论的核心，依靠权威建立起规范化条例，排除人为的影响。
（3） 三种基本权力：①神秘的权力；②传统的权力；③理性的、纪律化的权力。*只有理性的、规律化的权力才能成为管理的行政组织形式的基础。
三、 行为科学理论
（1） 人际关系理论：梅奥的“霍桑实验”（四个实验）
①从照明实验中发现（霍桑效应）失败：一切由于受注意而受影响的效应。<o:p></o:p>
②从福利实验中发现：人是社会人，而非单纯的“经济人”（“经济人”假设，职工是社会人）。<o:p></o:p>
③群体实验：组织中存在正式群体，也存在“非正式群体”。（态度：积极引导）<o:p></o:p>
④大规模访谈实验：新型的领导能力在于管理要以人为中心，从提高职工需求的满足程度着手，以提高士气和劳动率。 <o:p></o:p>
结论构成人际关系理论的主要内容。<o:p></o:p>
（2）行为科学理论形成：1949年，芝加哥<o:p></o:p>
四、现代管理理论<o:p></o:p>
（二战后60年代至80年代）学派：①管理过程学派；②经验或案例学派；③人际行为学派——以个人心理学为基础；④社会系统学派；⑤决策理论学派；⑥数量学派。<o:p></o:p>
（1） 现象：见L7-9页。“管理理论的丛林”<o:p></o:p>
（2）如何认识：见L11-13页。<o:p></o:p>
怎样理解孔茨所说：管理进入丛林时代？<o:p></o:p>
各种流派大量出现，各个学派都希望用自己的观点来统一各个管理理论学派，但都未成功，“丛林已显得更加茂密，难以通过”。但是，也出现了一些发展趋势，也可能导致将来各管理学派相互融合，以便形成一种统一的，更为有用的管理理论。<o:p></o:p>
五、管理科学学派<o:p></o:p>
管理学派流与科学管理区别:组织文化的核心:价值观.<o:p></o:p>
注意管理科学与科学管理的区别。<o:p></o:p>
管理科学学派大量应用数学、统计学等定量化工具于企业管理，通过建立模型，求出最优解，去解决管理问题。
六、权变学派（W65）
重视对组织外部环境和内部条件的研究，要求从实际出发，具体问题具体分析，在此基础上选用适当的管理形式和方法。世界上根本不存在适用一切情况的管理的“最好方式”。
（1）否认存在一种普遍适用于一切组织的管理方法；（2）组织管理中不断变化的形式，要求不断创造新方法；（3）用灵活变通的观点具体分析，处理组织管理活动；（4）千篇一律的组织模式和对完美的方法是不存在的。
七、90年代以来的管理问题（L24-46）主要把握基本观点即可。
（一）理论研究（热点1—5）（了解）
1、种群生态学理论（把握基本观点，以导论为主，不必要太细）：着重于整个种群的演变。
2、制度化理论。把握基本观点，注意L29页下方注释②。
3、资源依赖理论（把握基本观点）
4、交易成本理论（把握基本观点）
5、演进理论（把握基本观点）
（二）应用中的热点问题。（把握基本观点）——>相关内容自己去找一下，老师未讲，知识带过。
1、流程再造（对亚当斯密“劳动分工”思想的一个反思）
（1）背景：传统“劳动分工”产生了：①部门主义；②工作过程变长；③管理间接费用上升；④组织设计以管理而非顾客为导。等等。
（2）基本内容
（3）我国的情况（了解）。例如：海尔“以市场链为纽带的业务流程再造”。
2、学习型组织：（1）提出者；（2）基本观点；（3）动因：“企业寿命缩短”。
3、领导风格：（1）投权领导；（2）原则中心领导。
4、无疆界的世界：（1）提出者；（2）基本观点。
注意：
1、（1）管理学是一门科学：管理本身是大量学者、实践工作者总结实践中的客观规律形成的，并反过来指导实践。若不具有管理知识，则只能凭经验来主管进行管理活动。具有了科学的管理知识，才能以此为依据制定具体的管理方法。（2）管理是一门艺术：管理学是一门发展中的科学，是使用中的科学，已有的管理理论、原则不可能为实际中遇到的问题提供标准答案，因此只能运用这些理论原则，结合实际情况，发挥主观创造性解决问题。（3）管理学是科学、是艺术不矛盾，不对立，而是互为补充。
2、研究方法：见L13
三个层次的方法论（了解）。
第三章 组织文化<o:p></o:p>
（★重点部分，以罗的书为体系，自己可以将罗的书结合看）<o:p></o:p>
一、组织文化理论
（一）组织文化的概念
1、概念：决定组织行为方式的价值观或价值观系统。
2、三个代表观点：
（1）肯尼迪提出4种文化：A、赌博：高风险，反馈慢，仔细权衡，周密策划，深思熟虑，有远大志向。<o:p></o:p>
 B、硬汉：高风险、反馈快、坚强乐观、进取心强。<o:p></o:p>
 C、过程：低风险、反馈慢、注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到稳定保守。<o:p></o:p>
D、尽心工作、游戏文化：服务周到。（《现代管理学》P78）<o:p></o:p>
（2）<v:shapetype> <v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 #0 0"></v:f><v:f eqn="prod #0 9598 32768"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="min #1 @6"></v:f><v:f eqn="prod @7 1 2"></v:f><v:f eqn="prod #0 2 1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @9"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="13963,@4,21600,@5" o:connectlocs="21600,0;0,10800;21600,21600" arrowok="t"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,@8" position="center,#0"></v:h><v:h yrange="@9,@10" position="topLeft,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape>埃德加.沙因划分层次（4层次）
A、人工环境 最表层：组织文化的各种表现方式（可见形容和可观测到的行为，即
（即行为规范 组织成员之间共享的有关人的穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。）
 行为方式层面） 行为规范和行为方式层面。
B、 价值观（即价值层面）：行事的理由。
C、 文化基本假设：视为理所当然的东西。组织文化最核心。
（3）罗宾斯：7特征。
（二）组织文化的兴起<o:p></o:p>
1、直接原因：实践。<o:p></o:p>
2、代表人物：威廉.大内的“Z”理论，认为组织文化有3种类型。<o:p></o:p>
<v:shapetype><v:formulas><v:f eqn="val #0"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 0 #0"></v:f><v:f eqn="sum #1 #0 0"></v:f><v:f eqn="prod #0 9598 32768"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @4"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 #1"></v:f><v:f eqn="min #1 @6"></v:f><v:f eqn="prod @7 1 2"></v:f><v:f eqn="prod #0 2 1"></v:f><v:f eqn="sum 21600 0 @9"></v:f><v:f eqn="val #1"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="custom" textboxrect="0,@4,7637,@5" o:connectlocs="0,0;21600,@11;0,21600" arrowok="t"></v:path><v:handles><v:h yrange="0,@8" position="center,#0"></v:h><v:h yrange="@9,@10" position="bottomRight,#1"></v:h></v:handles></v:shapetype><v:shape></v:shape>①美国的A型文化模式：表现为人际关系冷漠。<o:p></o:p>
<v:shape></v:shape>②日本的T型文化模式：表现为人际关系融洽，接近理想模式。提炼出具两家之长的“Z”形理论。 长期雇用，信任及亲密的人际关系；<o:p></o:p>
③其核心是Z理论文化价值观。包括团体精神，即职工属于企业整体的信念；
 人道化的工作条件；
 职工心情舒畅会使工作更有绩效。
威廉达内认为这种Z型模式既能满足企业内部紧密团结以更具有竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种面向未来的企业模式。<o:p></o:p>
（三）组织文化的作用（见L59）<o:p></o:p>
（1）正面作用<o:p></o:p>
①导向作用：A、对组织的导向：组织文化中的世界观、价值观主导着组织的价值判断，而这对组织的经营目标和长期战略的确定具有重要的导向作用。松下幸之助提出的“自来水哲学”。此导向作用使组织的运作更加成熟；B、对员工的导向作用。<o:p></o:p>
②激励作用：主要表现为一种环境激励，使员工更加投入公司。<o:p></o:p>
③协调作用：A、组织共有的道德观、价值观、思维方式使人们易于协调沟通，交流看法，取得一致意见；B、组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调行为，统一行动。<o:p></o:p>
④自我约束作用。<o:p></o:p>
（2）负面影响：①组织文化惯性；②扼杀个性和思维观念多元化；③排斥外来文化。<o:p></o:p>
2、功能。（见L61）<o:p></o:p>
（四）研究特点<o:p></o:p>
二、组织文化的形成（了解一下即可）<o:p></o:p>
1、两大因素的影响（见L67）<o:p></o:p>
2、形成方式：①社会化；②L74（4点）<o:p></o:p>
3、高层管理者非常重要（见L75）<o:p></o:p>
三、分类（掌握）——>要求自己整理，全面复习主要观点。<o:p></o:p>
（一）早期：1、威廉大内；2、肯尼迪；3、桑南费尔德；4、评价（见L79页）。<o:p></o:p>
（二）丹梅：1、两要素；2、见L80图，其余的自己看。<o:p></o:p>
（三）奎因：见L84图<o:p></o:p>
四、组织文化成效与组织文化（看一下，辅导班老师未详细讲）<o:p></o:p>
五、我国<o:p></o:p>
1、存在的问题：见L92-94页；2、重构：见L96-99。<o:p></o:p>
第四章管理与决策（不考计算）<o:p></o:p>
一、对决策的认识<o:p></o:p>
决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整过程。<o:p></o:p>
（一）程序（见W141-148）<o:p></o:p>
1、确定目标；2、收集情报；3、拟定方案；4、评估方案；5、选择方案；6、实施方案；7、评价反馈<o:p></o:p>
二、决策的分类（★重点）见W135。要求；各自的概念、总结各自的优缺点、把握各自的区别。<o:p></o:p>
1、个人决策与组织决策。<o:p></o:p>
个人决策：个人参加组织活动中的各种决策；组织决策：为一定目标对未来一定时期的活动所作选择和调整。<o:p></o:p>
2、 战略决策与战术决策：<o:p></o:p>
战略决策：全局性、长期性；战术决策：管理决策和业务决策。<o:p></o:p>
3、 初始决策与跟踪决策（在初始决策实施基础上对组织活动方向、内容或方式的调整）<o:p></o:p>
初始决策：某活动的初次选择。<o:p></o:p>
跟踪决策：在初始决策实施基础上对组织活动方向、内容或方式的调整。特征：回溯分析；非零起点；双重优化；心理障碍。<o:p></o:p>
4、 程序化与非程序化决策<o:p></o:p>
程序化决策（常规决策，例行决策）：相同、基本相同的形式重复出现。<o:p></o:p>
5、 确定型、风险型、不确定型决策<o:p></o:p>
三、决策的原则<o:p></o:p>
1、满意原则<o:p></o:p>
针对“最优化原则”提出。“最优化”的理论假设是在“绝对理论”指导下，并且必须具备4个条件：（1）决策者对相关的一切信息全部掌握；（2）对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；（3）对可供选择的方案及其后果能完全知晓；（4）不受时间和资源的约束。<o:p></o:p>
显然，决策不可能达到“最优化”，而只能是“令人满意”或“较为适宜的”。<o:p></o:p>
2、层级原则<o:p></o:p>
3、集体决策和个人决策相结合的原则（民主决策的原则）。<o:p></o:p>
4、系统原则<o:p></o:p>
第二篇 职 能 篇<o:p></o:p>
第一章 计划<o:p></o:p>
计划的概念（L160）：通过调查研究，预见未来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员活动，以实现组织的目标。<o:p></o:p>
一、计划<o:p></o:p>
1、计划的重要性（5各方面）<o:p></o:p>
（1）组织宗旨的实现必须有计划。<o:p></o:p>
（2）计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终。<o:p></o:p>
（3）计划是为领导的科学决策服务的。<o:p></o:p>
（4）计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。<o:p></o:p>
（5）计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。<o:p></o:p>
2、计划的任务（4点）：①确定目标；②分配资源；③组织业务活动；④提高效益。<o:p></o:p>
3、、计划工作的内容（L166图4-2）<o:p></o:p>
 （1）宗旨或使命；（2）目标；（3）战略或策略；（4）政策；（5）程序；（6）规章；（7）规划或计划（8）预算。<o:p></o:p>
政策、程序、规章的区别：<o:p></o:p>
含义上政策是人们进行决策时思考和行动的指南，又为管理者执行决策提供了控制标准，有助于计划目标的实现；程序是行动的实际指导，指出必须如何处理对组织成员行动的具体指导，是从若干可提供选择的行动中作出的优化选择。<o:p></o:p>
规章与程序不同，不规定行动的时间先后秩序，只要求一个特定的和确定的行动发生或不发生；规章也不同于政策，在应用时不能有自主选择的余地，程序也一样，在应用时不能有自主选择的余地。<o:p></o:p>
二、确定目标考虑三方面（L168）
多元化（看一下即可）、衡量标准（3个）
1、优先秩序：在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。<o:p></o:p>
2、目标的时间：一个组织制定的短、中、长期目标应该相互联系，一般说来，只有优先确定长期目标之后，才能确定中、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。<o:p></o:p>
3、目标的结构：<o:p></o:p>
①建立目标体系这一过程本身也是在各个部门之间分配任务的过程，应仔细平衡每个部门确定的目标，个层次、部门的目标必须相互联系和支持，不允许某个部门确定的目标损害其他部门和组织；②目标体系中各个部分目标的相互配合不仅要考虑空间上的配合，而且要考虑在时间上的配合；③必须把最大限度实现组织宗旨放在首位。<o:p></o:p>
检验或衡量目标的标准应是：（1）目标是定量化的；（2）目标可以是定性化的；（3）衡量的标准目标性质的要求是一致的，标准一定要具备可检验性。<o:p></o:p>
三、目标管理★
1、2个代表人物：彼得.德鲁克奥迪奥恩
2、划时代的意义：（1）导致管理变革；（2）充分体现行为科学
3、程序（W191,图）：（1）目标的制定（一般应由组织的高层领导人制定组织的总体目标）；（2）目标的实施；（3）对实施成果的核查与评价。<o:p></o:p>
4作用（4点）L183；
5、关键因素；
6、问题；
7、经验（看一下即可）；
8、计划的编制（W202）
（1）滚动计划法（《管理学》P202）：在制定计划时，逐年逐月往后推，连续滚动编制的方法。优点是：适用于主、客观因素变动较大的情况，有利于计划更加切合实际，有利于保持前后期工作的衔接协调，从而增强计划的预见性，发挥计划的指导作用。缺点是：工作量较大。<o:p></o:p>
（2）网络计划技术<o:p></o:p>
四、战略规划（能力学派）<o:p></o:p>
（一）战略管理
1、与计划的区别。一般说来，战略是计划的一种，它和普遍计划的不同之处是它非常注重企业内外环境的分析研究，特别是考虑企业的优势和劣势，从而掌握面对的机会和应付可能出现的威胁。<o:p></o:p>
2、重要性：①提供一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源；②使企业有效地利用资源。
3、过程分析L190（了解体系）
（二）战略流派（把握各派代表人物，基本观点即可）（L102，重点）
1、环境学派理论：（1）层次；（2）2种分类；（3）不确定性：①对组织的影响；②权变理论；③邓肯（第2个图）；④原因；（4）组织环境相关联：①②③
2、战略构造分析框架。（把握）
（1）、设计学派：2个代表人物，观点
（2）、计划学派：代表人物，观点
（3）、小结：一致：①②③④；不足：①②
3、结构学派
（1）安德鲁斯（2）波特（3）迈尔斯。斯诺
4、定位学派：（1）波特（2）大前研一
5、能力学派：（1）核心竞争力（2）创新
第二章 组织<o:p></o:p>
一、 原则：从L197开始，（一）（二）（三）（四）L+W251-253
二、 结构维度：8个（重点是3个）
三、 ★影响因素（权变观点）（一）（二）（三）P230相关概念，2个代表人物的观点；（四）（五）
四、 结构形式W227-230，（一）（二）把握特征及各自优缺点，其余自己看（结合L+W）
传统的形式有直线制、直线——参谋制、分部制、混合制等。新型的有矩阵型，网络制等。<o:p></o:p>
（一）直线制组织结构形式。其特点是各层次的管理者负责行使该层次的全部管理工作，没有参谋机构或人员充当他们的助手。优点是权责分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应灵活快速；缺点是对各层次管理者尤其是高层管理者要求很高，他们要承担有关层次的各类管理工作，难免顾此失彼，出现失误，而且决策都集中在高层管理者一人，高度集权，风险极大。<o:p></o:p>
（二）直线——参谋制组织结构形式<o:p></o:p>
是在直线制基础上发展起来的，已被广泛采用的一种组织结构形式，其特点是为各层次管理者配备参谋机构或人员，充当同级管理者的参谋和助手。分担一部分管理工作，但这些参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。缺点是：①高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境变化的适应能力差；②值由高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构都只有专业管理的目标；③参谋机构和人员相互的沟通协调差，各自的观点有局限性；④不利于培养高层管理者的后备人才。<o:p></o:p>
五、新型的形式：P236<o:p></o:p>
(1) 事业部制<o:p></o:p>
A、 适用范围：①当环境不确定，且非常规技术，需要部门间相互依存，战略目标是外部有效性和适应性和顾客满意时。<o:p></o:p>
②组织经营多种产品或服务并拥有众多的人力资源以提供给各独立的职能单位。<o:p></o:p>
B、 缺点：①失去了职能部门内部的规模经济；②横向协调差，导致产品线之间缺乏协调；③失去深度竞争和技术专业化；④产品线之间的整合和标准化变得困难。<o:p></o:p>
C、 优点：①能适应不稳定环境下的高速变化；②具有高度的产品前瞻性；③由于清晰的产品责任制和联系环节从而实现顾客满意；④跨职能的高度协调；⑤使各部门适应不同的产品地区和顾客；⑥在产品较多的大公司中效果最好；⑦决策分权<o:p></o:p>
（2）矩阵制<o:p></o:p>
A、适用范围：组织具有高度的环境不确定性，而目标反映了双重要求。<o:p></o:p>
B、缺点：①导致员工卷入双重职权之中，降低员工的积极性并使之感到迷惑；②意味着员工需要良好人际关系、技能和全面的培训；③耗费时间；④除非员工理解这种模式并采用一种合作的态度，而非纵向的关系。<o:p></o:p>
C、优点：①它能使组织满足环境双重要求所必需的协作；<o:p></o:p>
②资源可以弹性共享，灵活配置；<o:p></o:p>
③为员工提供了机会来获得职能和一般管理两方面的技能。<o:p></o:p>
 （3）网络制<o:p></o:p>
 公司的管理资源和技术精华可以集中到为公司带来竞争优势的关键活动中来，其他职能则可以实施资源外取。<o:p></o:p>
 A、缺点：公司总部对各承包企业的控制有限。<o:p></o:p>
B、优点：减轻行政成本，应变能力极强。<o:p></o:p>
（4）簇群制：①将公司的员工组合成一个个20人-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队方式全权主理一个产品或一个计划的生产经营；<o:p></o:p>
②基于单位是自我管理型团队；<o:p></o:p>
③团队设计具备四个要素<o:p></o:p>
 八、授权。上级管理者将自己的部分权力授予下级M者去行使，它是M者在工作中遇到新情况新问题所采用的，遵循以下原则（6点）。<o:p></o:p>
 由于责任的绝对性，即“授权不授责”。所以人们不愿意授权，但授权可以节约时间，提高效率，使高层管理者有更多的精力关注组织的重大事情，而且可以锻炼员工。<o:p></o:p>
 九、正式和非正式组织<o:p></o:p>
注意：1、授权问题W246；2、正式/非正式组织，W257-259<o:p></o:p>
第三章 领导<o:p></o:p>
一、概述
1、 含义：管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。
2、职责（广义、狭义）
二、领导权力的来源（见罗L305）
（1）强制权；（2）奖赏权；（3）合法权；[ 职位权力 ]<o:p></o:p>
（4）专家权；（5）参照权；[ 个人权力 ]
三、领导行为理论
1、伟人理论（见L312）；
2、领导行为理论（见L315-323）
★3、权变理论（3个，L323-332）
（1）菲德尔的权变领导模式（确定领导风格，确定情境，领导与情境相匹配）。<o:p></o:p>
①确定领导风格：任务取向型（以工作为中心）或关系取向型—>以人际关系为中心。<o:p></o:p>
②确定情境：领导行为同环境状况紧密结合的权变理论。<o:p></o:p>
A领导—成员关系：领导者对其下属信任、信赖、尊重的程度。<o:p></o:p>
B任务结构：工作任务的程序化程度，工作任务明确规定的程度。<o:p></o:p>
C职位权力：领导者拥有的权力变量的影响程度。<o:p></o:p>
③领导者与情境的匹配。个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性有两种途径：<o:p></o:p>
A、 替换领导者以适应情景。<o:p></o:p>
B、 改变情景以适应领导者。<o:p></o:p>
④对费尔德模型的总体评价：存在一次失缺，可能还需要进行一些变动，进行改进和修正，三种权变对实践进行评估。<o:p></o:p>
（2）赫赛和布兰查德的情景领导理论：（指示、推销、参与、授权）<o:p></o:p>
其使用的两个领导维度和菲德尔的划分相同，任务行为和关系行为，但后者更向前迈一步，认为每一维度有高有低，从而组成4中具体的领导风格。<o:p></o:p>
①指示（高任务、低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时去干，强调指导性行为。<o:p></o:p>
②推销（高任务、高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。<o:p></o:p>
③参与（低任务、高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的角色是提供便利条件与沟通。<o:p></o:p>
④授权（低任务、低关系）：领导者提供极少的指导或支持。<o:p></o:p>
（3）途径—目标理论（核心是什么？分类）<o:p></o:p>
①核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和帮助，以确保他们各自的目标与组织或群体的总体目标相一致。一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应环境的要求。<o:p></o:p>
②领导行为分类：A、指令性领导：让下属知道期望于他们的是什么以完成工作的时间安排，并如何完成任务给与总体指导。<o:p></o:p>
B、支持性领导：十分友善并表现出对下属需求的关心。<o:p></o:p>
C、参与型：与下属共同磋商，制定决策之前充分考虑下属的建议。<o:p></o:p>
D、成就主导型：领导设置有挑战性的目标，并期望下属发挥。<o:p></o:p>
★4、现代领导理论（4个，L333-349）基本观点。<o:p></o:p>
四、激励（从L257开始，要求理解）
人性假设理论：（L258）
(1)、X理论（责任严格）<o:p></o:p>
①一般人的天性是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；②大多数人往往缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志而宁愿被人领导；③人生下来就以自我为中心，对组织的需要漠不关心；④人都趋向保守，安于现状，把自身的安全需要看的高于一切。传统的M理论以“X”理论为基础，或以严格，坚硬的M方法或以松弛温和的M方法均不能调动员工的积极性。<o:p></o:p>
（2）Y理论<o:p></o:p>
①人类并非天生厌恶工作，只要工作环境良好，人们工作起来就象游戏和休息一样自然；②人能主动承担责任，为实现目标而工作时就能实行自我控制和自我管理；③人具有丰富的想象力和创造力，但一般只能得到部分发挥。如果把奖励与实现组织目标联系起来，它能充分发挥人的智力潜能。<o:p></o:p>
（3）超Y理论（权变理论）见W331<o:p></o:p>
人的需要是多种多样的，不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时间、环境、条件下也会有不同的需求。因此，管理方法根据应具体情况而定，不可能有适用于任何时期，任何组织和个人的普遍适用的管理方法。<o:p></o:p>
(4)“Z”理论（W331）。见笔记前面部分，此处略。
五、激励理论
（一） 需求理论（L263-278）：
1、马斯洛的需求层次理论<o:p></o:p>
①将人的需求划分为5个层次：生理、安全、归属、尊敬和自我实现。<o:p></o:p>
②在一般情况下，只有低层次的需求得到满足后，更高层次的需求才有足够的活力去驱动行为。<o:p></o:p>
③人的5种需求是以台阶的方式来排列的，必须先满足地层次的需求，更高层次的需求才能成为工作的动机。<o:p></o:p>
④理论是建立在两个原则的基础上：A不满足原则，指出影响工作满足感的因素；B渐进原则。<o:p></o:p>
2、赫兹伯格的双因素理论<o:p></o:p>
①保健因素：缺乏它会使员工感到不满意，但有了它也不会使人产生巨大的激励。（是工作本身以外的，而且更多地与工作的外部环境有关联）<o:p></o:p>
②激励因素。具备此因素时，能产生巨大的激励作用和满意感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的的不满意感（以工作为中心）。<o:p></o:p>
③实现生活中导致人们对工作满意的因素和对工作不满意的因素是完全不同的，所以在管理中必须明白，消除人们工作中不满意的因素——保健因素；只能造就和平环境，而不能激励员工的积极性，只能创造机会为员工提供激励因素——与工作内在相关的内在因素。<o:p></o:p>
3、麦克莱兰的获取需求理论（成就激励理论）。<o:p></o:p>
分为三类：对权力的需求，对人际关系的需求，对成就需求。成就、认可、进步、成长等才会增加员工对工作的满意感。<o:p></o:p>
①具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。<o:p></o:p>
②具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者（尤其在一个大组织中）。<o:p></o:p>
③人际关系需求和权力需求与管理者的成功有密切关系。<o:p></o:p>
④已经有成功的方法可以训练员工激发自己的成就需求。<o:p></o:p>
4、艾德法的生存、关系和成长理论（ERG理论）。<o:p></o:p>
①3种核心需求：生存（生理安全）、相互关系（社会需求）、成长。<o:p></o:p>
②与马斯洛的理论不同之处：<o:p></o:p>
A、以3种需求代替5种需求；<o:p></o:p>
B、马斯洛认为需求层次是一个严格的阶梯式序列，而ERG理论却认为多种需求可以同时存在，不认为必须以这一秩序进行。<o:p></o:p>
C、马斯洛认为：一个人会滞留某一特定的需求层次直到这种需求得到满足；ERG理论认为，当一个人较高层次的需求得不到满足时，较低层次的需求强度会增加。<o:p></o:p>
③相似处：认为较低层次需求的满足会带来满足较高较高层次需求的愿望，但是同时又承认多种需求作为激励因素可以同时存在，并且满足较低层次需求的努力受挫会导致倒退到较低层次的需求。<o:p></o:p>
（二）认知过程理论（见L278-290）3个<o:p></o:p>
1、亚当斯的公平理论。<o:p></o:p>
①人总爱比较，并且期望得到公平的待遇，假如比较的结果是不公平的，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想和行为，目的是使结果变得较为公平。<o:p></o:p>
②一个人对自己的待遇是否满意，并非只看绝对值，更重要的是看相对值，即投入——产出比，并进行社会或历史比较。<o:p></o:p>
③公平理论的启示：A、公平不等于平均主义；B消除不公平现象。<o:p></o:p>
2、瓦鲁姆的“期望理论”（5点）（权变模型）<o:p></o:p>
①、激励力=效价*期望值，激励力-动态变量，它越大，人的行为就越积极、主动；<o:p></o:p>
②、激励=大小等于效价和期望值两个变量的乘积；<o:p></o:p>
③、不同的人有不同的目标，同一目标对不同的人效价不同（设置目标的灵活性）；<o:p></o:p>
④、期望值也是一个变量，难以实现的目标，期望值很小，产生的激励很少（设置目标的可行性）；<o:p></o:p>
⑤、期望有两种<o:p></o:p>
A、付出努力后可以达到理想工作表现的期望；<o:p></o:p>
B、达到理想工作表现可得到各种报酬的期望。<o:p></o:p>
3、洛克的目标订立理论：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。<o:p></o:p>
①、内容：<o:p></o:p>
A明确的目标能提高绩效<o:p></o:p>
B困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效<o:p></o:p>
C有反馈的目标会比无反馈的目标带来更高的绩效。<o:p></o:p>
②意义及主要表现：4点。<o:p></o:p>
③必须考虑的几个方面：4点
（三）强化理论（该部分内容自己看书）
注意：沟通，W392 图
1、分类；2、沟通网络
第四章 控制（从L351开始）
1、含义：按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。<o:p></o:p>
（1）控制是管理过程的一个阶段，将组织的活动外封在允许的限度内，它的标准来自于人们的期望；<o:p></o:p>
（2）控制是发现、分析、解决问题的全过程；<o:p></o:p>
（3）控制职能的完成需要一个科学的程序；<o:p></o:p>
（4）控制要有成效，必须具备一定的要素；<o:p></o:p>
（5）控制的目标是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。
2、种类；
3、程序；4、方法；5、战略控制
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西南财经大学2004年考研辅导班管理学笔记

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